推荐 我的路之也说二次创业

经常听到很多人说，“我们的企业处于二次创业的转型期，内部管理和外部市场都遇到了瓶颈，很难做呀” 。二次创业，何为二次创业？转型又是从哪里转到哪里？

百度、百科对二次创业都有很清楚的定义，核心是转向内部要效益，提升管理求发展。我们常挂在嘴上的却不是这个概念。根据我的理解，所谓的这个二次创业是企业渡过了生存期以后，市场拓展速度和销售增长幅度放缓，公司内部管理成本剧增，企业盈利下降，老板以前常用的促进手段失效。后面的内容我就以这个定义为基础展开。

我们都知道，企业在创业和发展的初期，依靠的是开创性的、具有大无畏精神的、充满了梦想的团队，披荆斩棘，牺牲小我，不求回报的作风最终换来了企业在市场上的立足。这段时期企业的战略重点是生存，与之匹配的岗位职责也是以开拓和收入为侧重方向，而成本却很少顾及，也没时间去顾及。俗话说的挖到篮子里的都是菜。生产部门首要任务是完成产值，销售部门首要任务是把东西从仓库搬出去，人力资源部考虑把人划拉进来。高层团队考虑今天从家里拿出多少钱让采购去买东西，董事长考虑二掌柜的老娘也就是自己的干妈过生日，该去送点啥。整个管理团队是高度团结的，价值导向是高度一致的。生产车间可以是混乱不堪只要不耽误生产就可以了，销售团队四处拉订单送货，只要占领市场就可以了，人力资源只要拉来能干活的人就可以了。整个企业的导向是弄口饭吃垫垫肚子先。

随着企业规模的膨胀，销售额大幅度的提升以后增长速度急剧放缓，产品开始达不到市场期望的品质，人力资源素质普遍跟不上企业下一个目标的要求，管理失衡破绽百出，企业生病了。此时，老板上火了，该怎么办。涨工资！要考核！写血书！喊口号！挂看板！贴制度！搞培训！发脾气！外有竞争者虎视眈眈，销售回款压力巨大；内有成本居高不下，品质问题层出不穷；上有资金压力牵肠挂肚，下有管理问题脑仁发胀，可谓是十面埋伏，四面楚歌。这也是国内中小企业生命力面临的第一道地狱一般的考验，可惜，只有不到三分之一的企业能熬过这个冬天。这，就是二次创业面临的地狱考验。

企业创业的时候，核心团队是创业团队，也是以人情为纽带组成的亲缘团队，即使是创业后期进入的，也将在未来逐渐提高与核心团队成员的适应性，并逐渐融入，成为非核心团队的元老成员。再后来，进入企业的都没有体验过公司创业的艰辛，看到的只是欣欣向荣，但是已经无法融入核心团队，只能注定为一个打工者和过客。同样，这些人也是抱着过客的心态进入公司，没经历过风雨，却欣赏彩虹，注定了会被核心团队们带着有色眼镜去围观和审视。

多数企业在创业以后，注重的是外向型思维，就跟前面说的那样，先干起来再说。而且核心团队也比较缺乏善于管理的成员，大家都一门心思忙业务忙生产，出现问题一顿酒就能解决，一切都是在商量着办中前进。逐渐的，习惯变成了潜规则，人情关系成为了工作流程的准绳，人际间的相互评价替代了考核手段，老板的一时兴起成为了公司的运营计划。

当企业渡过了创业的危险期以后，老板忽然发现，企业已经不是他想象中的企业，到处像是二战后期的欧洲战场，人与人之间相互提防、敌视，每件事情的办理充满了延误、推诿和拖沓，没有结果的事情越来越多，摆在桌上的官司也越来越多。再后来，人才流失不断，销售业绩增速变缓甚至下滑，产品质量事故频发，人力资源走马灯一样的眼花缭乱。于是，信奉着重赏之下必有勇夫的信念，加薪涨工资，却没人说老板好；信奉着棍棒底下出孝子的信念，设计了大套的考核，却被抵触的只能放在档案柜子里；信奉着无规矩不成方圆的信念，费尽心血买回来的规章制度挂在墙上没人看。使尽浑身解数，依旧“香如故”。

从上面的描述可以看出，企业的病根来自于人的问题，特别是核心团队和元老的问题。

我们都知道，企业的所有行为都是人的行为。创业早期一个人要担当多个部门的事务，责任巨大，但也权力巨大，利益巨大。随着规模的扩大，事务也逐渐繁多，分权是必然要面临的。但是人都对既有利益不想放弃，而以老板为核心的人际网络又决定了分出去的只能清汤寡水的利益，却往往伴随着巨大的责任，责权利的平衡被打破了。

早期创业团队认为后来的人都是在享受他们血汗付出换来的成果，自己才是公司的功臣，才有资格而且是必然的需要在功劳簿上睡大觉的，内心的优越感决定了用下巴看人才是他们应该做的。入场先后的差异，带来了人际圈子的壁垒，伴随着责权利的失衡，面对制度的天然优越感必将无法无天。当官司打到老板面前的时候，最该哭的就是老板了。一边是保障公司发展的规则，一边是亲缘关系的约束。很多时候老板放弃的是规则，因为他觉得厂子倒闭了，朋友的面子没丢，有重新站起来的机会，但是厂子红火了，却丢掉了朋友的面子。面子问题，老板难以跨越的鸿沟。

二次创业，企业发展和壮大过程中必然要面临的过程，更是一种化茧成蝶的蜕变。度过这一关除了需要忍受阵痛以外，还要求老板必须具有愚公移山的勇气，具有丢车保帅的决心，具有着眼长远发展的信心，具有为公司所有员工负责的责任心。这个阶段老板只能且必须是最关键的核心，必须理解和介绍缺乏了任何一个因素，都将不会成功。

二次创业的核心就是改变现在不规范的状态，纠正前几篇文章说的那四句话（其实我会说那四篇文章就是为这一篇做铺垫吗）所表达的根源性错误。

老板首先要问明白自己，是要企业还是要面子，不回答好这个问题，以下内容可以不需要看了。要企业就得下得去狠手，搬得开石头，扫的清障碍，推得动进程。要面子，把企业干脆卖掉大家分钱回家抱老婆好了。

老板召集大家坐下来，心平气和的谈谈各自的想法，这家企业的未来是什么，发展目标是什么，都能接受的状态是什么，想从企业发展或者持续中得到什么。官方说法就是明确战略目标。

元老、创业团队、家属们，必须让出屁股下的位置，为未来的组织架构重整腾出空间，哪怕未来依旧回到原来的岗位也可以，前提是符合公司的发展需要。组织架构的调整必须要纠正创业时期因人设岗和勉强担当的不合理状态，真正做组织分工符合战略规划，强调部门存在中的战略价值理念。

岗位职责的界定必须抛弃掉创业团队成员代表的责权利不平衡的状态，真正让每一个岗位的职责与权力匹配起来，用明确的岗位工作内容来恒定未来的利益分配。

主营业务流程必须规范，并且尽量固化到工作流程单之中，随业务开展进度流转，从根源上杜绝人为因素的干扰。

考核与薪酬必须统一，让真正做得好的人拿到高工资，无论他是先来者还是后到者，考核的标准绝对不能因人而异。特别是在考核初期，不建议采取多指标、大体系和以人为评价为主手段的考核办法。可以采取不完整考核，也就是说每个岗位拿出三到五个核心价值指标进行考核，暂时放弃副主要指标。如此做的目的是先把开缰的野马套上笼头，适应并接受考核这种管理思路，然后再逐渐加大考核力度，温水煮青蛙。

薪酬的确定必须具有激励机制，特别是绩效薪酬部分，必须公开、公正，能经得起阳光的暴晒。如此才能让所有人都知道，这次是动真格的了。只要意识上接受二次创业，未来才能拉得动、冲得上、打得赢。

最后是元老们的安置工作，只能由老板亲自做，绝不可以借手他人。这一点股份制改造是个不错的方法。（不是上市公司那种）。我从不否认元老们为企业的成长付出的艰苦卓绝的努力，更不主张抹杀对企业的功劳。但是企业是发展的，当初一起起家的人不一定具有对企业管理方面的特长（否则也不一定需要二次创业的纠结），所以未来的企业必须要求具备专业素养的高层次管理者来代表他们管好企业。我们应该为元老们的付出鼓掌，也更应该为他们勇于退居幕后而起立鼓掌！

大连一家企业，创业初期是老板带着姐夫、舅子、三表哥等等6个人，从瓦匠队到建筑公司，一直发展到房地产集团，净资产达到5亿多元。快速的膨胀虽然暂时掩盖了企业缺乏后劲，但是在2011年终于不得不开始了艰难的二次创业期。经过了一年的调整，企业终于重新整装待发。不得不说老板是一个具有大魄力的企业家。在他的主导下，公司的股份一分为十，创业团队占70%，剩余的30%全部分给下属公司的职业经理人，其中总裁占5%。然后推行执行董事轮岗计划，从自己开始，约定当初的7个人每季度轮换一次，在公司坐班，看报表，听汇报，但是不拿决策。每半年对高层管理层评议一次。剩余的时间不坐班的董事们去钓鱼、旅游、打麻将，绝对不允许进入公司任何一个经营场所。子女、亲属、关系户进想进公司，可以，先从地产公司的小工开始做起，吃不了苦的离开。这一条被明明白白的写在了每一个分公司和总部的墙上。2013年我去这家企业回访，无意间发现当时在工地上抹灰的一个小伙子已经成长为公司的预算员，他是老板娘的亲侄子。

至于说成本的控制、销售费用的控制、生产作业环境的控制，我想作为刚刚开始二次创业的企业，可以暂时不需要下大力气去抓。当各方关系理顺以后，由于考核的存在和推行，薪酬与绩效的有效联动，这些都可以解决。

总之，二次创业绝对不是让人能够赏心悦目的度过，往往充斥着矛盾、斗争，甚至血泪。但是不经过这个时期，企业永远无法走出困境，只能逐渐的迈向死亡。破局，是要往自己身上下刀子的，而且要刀刀见血，不如此就不能剃掉腐肉，不能剃掉病根。破局，需要有一位伟大的战略家具有强有力的感召力、凝聚力、推动力，也需要整个团队坚强的执行力去实施。