推荐 浅谈劳动密集型企业的用工管理

浅谈劳动密集型企业的用工管理                                            

摘 要：站在2011年的春天，我们忽然发现中国企业，不再像以前一样仅在产品市场存在竞争，在劳动力市场，企业的竞争更加的激烈。各企业拼工资、拼福利，争夺工人，这成为新年中国劳动力市场的新景象。本文将从员工招聘、企业文化等各个方面阐述此形式下生产型企业的应对措施，并提出企业用工在劳动力竞争过程中的一些改进方法。

【关键词】员工招聘；企业文化；用工荒；招工办法

在上世纪50年代，美国著名经济学家刘易斯提出了“二元经济”理论。他认为，发展中国家的经济发展是劳动力和其他资源由传统农业部门不断向现代部门转移的工业化过程。随着农业部门的剩余劳动力向非农部门的逐渐转移，滞留在农业部门的剩余劳动力越来越少。剩余劳动力转移完毕之日，就是所谓的“刘易斯拐点”到来之时。

目前中国正在从之前的“资本博弈”时代过渡到“劳动力博弈”时代。这样的过渡，意味着流动劳动力的“刘易斯拐点”正在到来；意味着一直处于世界劳动力成本低地的中国劳动力工资正处于上升通道之中。

这个时代，随着劳动力的稀缺，各个企业，尤其是劳动密集型企业普遍出现“用工荒”现象。春节刚过，不仅深圳、广东、珠三角、长三角等地区企业出现“用工荒”，中西部一些省份企业也开始出现“招工难”。据报道，原来一些劳务输出大省的企业，春节一过纷纷打出“留工”口号，以“方便子女入学”“就近照顾老人”等优厚条件，力求留住农民工在当地就业。

应该可以看到，当前的“用工荒”缺口主要集中在加工制造业等劳动密集型企业，是劳动力结构性短缺。这种劳动力结构性短缺，既有农民工福利待遇较低的原因，也有部分农民工无法适应产业升级后企业用工需求的原因；既有农业效益提升，部分农民工“回流”务农的原因，也有新生代农民工对就业要求大大提高的原因。

不管是什么原因，毋庸置疑，劳动力已经成为限制企业发展，甚至于决定企业生死的一个关键性问题。要解决这个问题，一是要提高公司的核心技术，尽量减少用工数量，二是要通过调整用工措施，解决“招人”、“留人”的问题。

那么又如何通过用工方法管理，解决企业“用工荒”的问题，促进企业的快速发展呢？

一、企业的用工意识要转变

领导决策，决定企业发展的方向。要解决企业“用工荒”的问题，企业领导意识必须要转变。

1、企业的高层领导和人力资源主管要认识到随着“刘易斯拐点”的到来，中国劳动力的成本也正在上升，中国的劳动力不再廉价。企业也要随着劳动力市场的成本转变，相应在薪酬、福利等方面进行改变，由原本的低工资水平，逐步向中、高水平转变。企业在这部分的付出是必然的。

2、尊重员工。以农民工来讲，以往是一过春节，举个大牌子，泥瓦匠或是什么匠，在火车站等地方等着让企业来挑选。这两年发现情况变了，企业主举个大牌子，月收入多少，管吃管住怎么样的待遇，在火车站、汽车站等着要农民去挑选，这说明什么？这说明劳资的对比关系，地位发生了变化。随着劳动力市场的变化，企业必须学会开始重视员工，尊重员工，只有这样企业才能够形成核心的凝聚力。做到“既招得到人，更留得住人”。

3、考虑人力资源成本，“招人”不如 “留人”。对于很多企业来说，经常是忙于开展招聘，却疏于控制离职。殊不知，企业每年用于支付员工因离职造成的成本损失竟会高达年薪薪酬总额的25%。企业与其投入大量的人力、物力进行招工宣传，不如在稳定本企业现有员工的方面多下功夫。

二、企业要遵守劳动法规

企业能够“招人”或“留人”的前提是企业要遵守劳动法规。企业如果不遵守劳动法规，那么政府部门会找企业的麻烦，同时还有可能陷入不断的劳务纠纷当中，不能自拔，又谈何“招人”或“留人”呢。

三、招工方法的改变

随着劳动力资源的紧缺，各企业的用工必然要紧张，招工也就成为必然。企业招工不但要考虑招工的效果，还要同时考虑招工成本的投入。传统的招工方法很多，如媒体宣传、招工中介、企业宣传、地区辐射等等。但这些方法，各企业在运作过程中不但成本较高，而且往往效果不佳，而且这些办法招聘过来的员工往往流失率较高。

为什么会出现这种情况呢，分析原因，主要是因为在各类宣传中，为了增加竞争力，企业都在自觉或不自觉得美化本企业的基本情况，而工人到企业后，往往感觉到落差较大，会产生一种被欺骗的感觉，最终选择离开公司。

那采取什么样的招工方法才能有效呢？

1、以工带工。很多企业现在已经开始使用这种方法。号召本企业的员工以“带工”的方式进行招工，同时奖励“带工”的老员工。这种方法一般情况下，新工人能够很快的融入到企业当中，同时“带工”老员工能够替企业做很多新员工的思想工作。老员工在得到“带工”利益的同时，公司也节省了很多的招工费用。各得其所，老员工还会非常乐意做这项工作。这种方法招来的工人，稳定性较高，流失率低。

2、可信度。这种方法招来的员工稳定性也较高，同时也能够为企业提供稳定的招工来源，及时补充企业的缺工情况。同时，这种方法只需给招工点的关系人员一定的报酬，能够省去企业很大一笔外地招工的费用。

四、企业如何留住员工

前面已经说了现在企业招工很难，花费了大量的精力、财力招聘来了工人，怎样才能做到招来的工人不走，不为他人做嫁衣裳呢？

1、构建企业文化。

古语说：“得人心者昌，失人心者亡”，国家如此，企业也是如此。企业要做到“得人心”，就必须坚持建设“以人为本”的企业文化。

“以人为本”的企业文化具体阐述为以心为本、以智为本、以和为本。对此，不仅要上升到企业的理念高度，还要上升到企业的战略高度，作为企业领导和员工的行业模式。

以心为本：企业要尊重员工，要让员工参与到企业的管理当中去，开展合理化建议和自主管理活动，培养员工的主人翁责任感，调整员工士气，加强企业的凝聚力。

以智为本：企业要将企业的发展建立在职工智力的基础上，选才、造才、激才，充分调动职工的聪明才智，要让职工的个人价值得到体现。

以和为本：社会要和谐，企业也要和谐。创建良好的人际关系，就是在创造生产力。企业管理者必须杜绝居高临下、盛气凌人、任人为亲的官僚主义作风，提高服务意识，引导员工发挥团队精神。

企业在建设企业文化的时候，如果能够在心、智、和上多下功夫，就能够在竞争中取得战略优势，促进企业的发展。

2、薪酬待遇的改变

中国低廉劳动力的时代，已经一去不复返了。近两年各种物价上涨得也非常快。员工工资的涨幅远远赶不上各种物价的涨幅。必然，员工的工资要调整。说的再好，做的再好，工人挣不到钱，无法养家糊口，又怎能安心工作？

企业必须保证按时发放工资，必须保证工资不低于同类企业的工资标准，这样才能留住工人。同时企业要制定有效的激励措施，真正做到公正、公平、公开，多劳多得，不劳不得。赏罚分明，企业才能够让员工归心。

3、注重员工的个人发展。

当企业迎来越来越多的新员工，这些新员工在工作技能和思想意识上与老员工有着很大的差别，如果不经过细致的培训，就不能尽快上岗，而且没有培训，没有能力上的提高，这部分工人选择更有发展的公司就职。如果想真正的解决用工荒这个问题，就要加强培训，让更多人从事专业的工作，同时为工人的下一步发展打下良好的基础。

如果企业将农村转移来的员工，仍然视为“外来人口”所谓的“低素质人口”，或者仍然以“需要就招工，不需要就解雇走人”的方式对待这些员工，那么就个企业的用工只能是“越来越荒”。

4、运行管理下行的管理理念

所谓的管理下行化，就是把原来的人力资源工作中管理中高层的方法向下延伸，运用于基层员工中。现阶段管理下行化体现在员工宿舍条件、建立企业自己的食堂、引入工龄工资等。

虽然管理下行化表面上不能为员工带来直接的收入，但能够给员工带来“家”的感受，增加员工的凝聚力。

薪酬是可以量化的，由于企业面临的情况不一样，无论你付出多高薪水，都有可能被超越。只有在感情上多做投入，才能获得员工的认可，员工才会对企业充满信心。

5、重视员工的心理问题

由于企业招来的大部分职工均来自经济不发达的地区，或农村或小城镇或是山村，他们都背负着更大的经济压力，加上文化素质不高，长期处于一个相对封闭的环境中，在枯燥重复的工作环境下，更容易产生心理问题。尤其是不少工厂实行军事化管理，流水线作业上的员工基本上是“宿舍—工厂”两点一线的生活。看看富士康公司“12跳”，可想而知，重大心理压力下的员工，可能采取多么过激的行为。

要避免员工由于心理问题造成悲剧，企业要采取措施，对员工心理进行疏导。可采取的措施很多，例如：给员工开设心理辅导课，让员工自己懂得自救；非富员工的业余生活，多组织一些活动或比赛；定期组织员工旅游等等。这些措施都能在一定程度上缓解员工的心理压力。

6、慎对离职员工

企业做的再好，可最终还是有不适应的员工。这部分员工要离开，企业怎么办？有的企业，一旦有员工离职，那马上鼻子不是鼻子，脸不是脸的，工资更是要左扣右扣。这样做的结果，不旦会影响公司在社会上的名誉、影响公司在职员工的心理感受，还会影响潜在的招工渠道。

企业如果能够做到无论是离职或是被辞退都能让员工带着平静而真心的微笑离开，那么离开的员工都将会成为企业终身的朋友和资源。

惠普公司的价值理念：尊重员工、信任员工，每个人都有选择自己发展的方向的权利，员工离开公司是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。

企业不要把员工主动离职当做背叛，企业的大门永远向这些员工敞开，离开的员工还可以回来，市场也就变成企业一个取之不尽、用之不竭的流动人才宝库。

企业应该尽可能做到人走心连，甚至于不计前嫌，让好马回头，做这些感情投资，就是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。让他们去为企业做宣传，比企业自己说的话可信100倍呀。

五、用工管理中应该注意的问题

1、合理利用“共振效应”

共振是物理学上运用频率较高的专业术语，是指两个振动频率相同的物体，当一个物体发生振动时，引起另一个物体振动的现象。

如果将员工的性格、区域当作员工的频率的话，共振效应，对解决人力资源管理难题，颇有启发。

共振方法可以运用到员工关系管理、非薪酬方式的激励、人事制度变革推进等很多领域，如果使用得好会产生共鸣和谐振。企业里面很多事情需要管理者以身作则，以期产生共鸣。如果能在出问题之前就率先示范，以理以德服人，就会把问题消弭于无形。

但不可不察共振的负面效应。比如散布消极言论，有时候会像瘟疫一样传播，不停地侵蚀企业文化。还有一些人力资源政策朝令夕改，虽为小事，但每折腾一下，就会使人心里被震一次。治大国如烹小鲜，对心理的冲击和烦忧远不是直接数字的利害所能衡量的。

所以企业要控制人力资源的“共振效应”，让它能够产生其鸣和谐振，而不是产生负面效应。

2、“烫炉法则”的平等性

当你去碰触一个烧红的火炉时，就会立刻受到烫伤的惩罚——这是现代管理学中有名的“热炉法则”。

企业中规章制度就是“热炉”，它具有实时性、预警性、平等性的特点。而最关键的，员工最关心就是平等性的问题。

企业要弄明白：热炉要烫谁？热炉永远烫不到人又是谁？由谁来制定法规，由谁来设置热炉。就象制定国家的法律一样。法律是什么？是阶级统治的工具。规章制度是什么？企业管理的工具。

千万不要让企业的规章制度都变成了老板******员工的“太上老君的练丹炉”，看谁不爽了，就收到炉里去练练。

只有公正、平等的制度才能对员工产生作用，员工才能去接受、去遵守。

3、不敢劣汰的作风

“以人为本”的管理，不等于一味的迁就。制度、原则性的问题，企业还是要坚守。对于一马勺坏一锅的害群之马，企业还是要痛下绝心，将其淘汰。

但是在“劣汰”过程中，要注意公开的原则，要让员工明白为什么公司要这么做。

【结束语】

缓解企业用工，尤其是劳动密集型企业缓解用工短缺，需建立机制、搭建平台、固定根本。涨薪水、增福利、加权益，工资牌、感情牌、社保牌，各种措施方法可以综合运用，切切实实让员工感受到企业的发展、企业对员工的认可、尊重。在这个“劳动力博弈”时代，哪个企业能够得到员工认可，哪个企业就能取得劳动力竞争的优势。

参考文献

1、 李劼 张泓钰：《谁来解决富士康员工的心理问题》·中国人民大学书报资料中心·《人力资源开发与管理》2010.05·18页。

2、 普方   吴娇：  《人力资源部》·京华出版社·2006年10月·244页。

3、 于立文：《如何量化员工离职成本》·中国人民大学书报资料中心·《人力资源开发与管理》2010.08·68页。

4、 王聪聪：《企业解决民工荒不能仅靠涨薪》·中国人民大学书报资料中心·《人力资源开发与管理》2010.04·13页。