新学期新规划绩效管理精细化

作者章贡一江水 2014-03-06 08:42 934

此文已参与投稿活动

形形色色话招聘

铛铛铛铛！说到前几期征文比赛，我们发现不论主题定啥，都有网友执着地写招聘的事儿！那么，这个月，我们干脆就来聊招聘... 我要投稿 >

票数 9

新的学期已经到来，各位市场人员又开始马不停蹄的在进行市场上单的忙碌工作，前一个半月，集团没有制定绩效考核的计划，而近些时间，总部及子公司也在进行部门规划、流程梳理，这一切行动的目的都是为了更好的实现团队的绩效在未来得到提升。

新的一年，集团对子公司进行了市场格局精细拆分，目前已达到23个子公司，在对子公司精细划分的大背景下，子公司各级管理者要在如何根据自身业务特点做精做细子公司绩效管理、打造高绩效团队的课题上做更仔细深入的研究。

新年后第一周，总裁根据目前集团业务发展需求及从绩效管理的本质要求出发，对各个部门的流程进行了逐一的梳理和适当调整，其中特别重要的一个内容是将子公司除总经理外的所有人员的月度KPI考核在计划部分一律取消了总部相关人员的流转环节，主要目的在于尽可能的让子公司管理层从战略规划开始，学会如何制定计划，科学合理有效的安排部门工作，减少流程流转时间，提升工作效率。

我们都知道，一个规范的企业总是依赖于年度经营计划与预算，并将它们作为企业运营的工具，而上面提到的绩效考核计划，使得员工的绩效管理和公司的年度经营计划和预算有了承上启下的关系，因为目标是由上而下分解，更需要由下而上来达成，这个计划的制定过程非常重要，没有习惯用数字来进行管理的管理者，对这一过程一定会感觉到难过，员工也是一样。对于管理者来说，打造绩效管理的第一步就是要学会如何做好绩效计划的制定，如果在战略规划和经营目标缺失的状态之下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木。现集团要求，流程不是为了梳理而梳理，规划也不是为了规划而规划，根据公司KPI考核管理制度，管理者一定要清楚员工的岗位职责，清楚他的三方面工作：1、做什么？这就是关键绩效领域，根据管理学二八原则来设定关键绩效指标，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。2、怎么做？这就是达成的程度及权重，明确做到何种程度。3、做的怎样？这就是考评标准，无规矩不成方圆，也是判断事件结果的重要因素。以上的三点一定是要能够量化或者尽可能细化的。一个好高骛远的计划会使团队士气低落，心生怨气，只有一个跳一跳够得着的计划才能有挑战并实现卓越，所以，新的学期希望我们各位管理者在督导和审核下属月度计划流程时一定要仔细，做到科学、严谨。

《易经》中说：“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。思想是无形的道，而表格是有形的器。管理之道的应用，要靠道，最终要通过表格和数字来体现。在绩效管理中，如何应用好表格至关重要，绩效管理的核心在于沟通，沟通的介质需要数据或表格来体现，如客户看板、CRM软件、KPI考核表等等都是沟通的介质，这也是评估绩效是否达成的重要依据。早期，我们谈到考核，基本上是年初责任状，没有过程记录，没有年末总结，此类考核有文字、无表格、无流程，缺乏操作性，而要让绩效考核到绩效管理进行转变，一定要关注两个方面的内容：一是从关注考核到关注绩效，这意味着从关注人员到关注事情；二是从关注绩效到关注管理，这意味着从关注结果到关注过程。绩效管理不是打分，它要求把管理切实做起来，这无论在计划阶段还是计划执行阶段，沟通都是一个重要的字眼，经理与主管之间的日常管理，通过这种绩效工具联系起来，整个过程是疑难问题的分析和解决阶段，是提供资源支持和协助配合的阶段，所以每天一次或者多次的上下级之间工作互动沟通是非常必要的，如何帮助下属提升绩效是体现管理者绩效管理能力的具体方式，所以绩效管理不是以表为表，以为有了书面结果就完事，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，强调在沟通中提升绩效。

某一次，我看到一张由区域经理流转过来的下属月度绩效考核表，最终评分76.3分，仔细看完整张表，我也没有能找到0.3分的来源，后来电话询问本人及下属，回答也是模糊或不知道。这种问题虽然是极少数，但还是存在。最起码说明了两个问题：一是要么很认真的评，要么很不认真的评；二是没有与下属做绩效结果的反馈。通用前总裁杰克韦尔奇说句那么一句话：“如果你当员工是花朵，不断地去浇水、施肥、除草、杀虫，你会发现，员工将会馈赠你一个姹紫嫣红的花园”。绩效反馈做与不做、是否认真做影响了你的团队气质和走向，当一项工作在某个阶段告一段落后，必须学会总结和思考，找到下一步改善的办法，这就是过程管理，我们要求管理者对下属做绩效面谈，就是这个原因。在这里要说明的是，集团原先要求各总经理、副总提交下属评估表，因绩效面谈表的操作流程和内容与下属评估表有部分重复，故取消了下属评估表提交流程，以后不需提交此流程。希望各位总经理、片区副总、区域经理按照公司要求做好下属的绩效面谈工作，及时、合理、有效的开展该项工作，认真规范的以提升员工绩效及个人能力为出发点，鼓励优点，对不足之处提出改进意见和方案，真正促进员工和组织共同成长。

绩效管理是一种理念，它分过程、分阶段，由于大多数人对于这个理念的认识不深，以及绩效推行的难度和长期性，势必要求各级管理者需要不断的加强学习，并坚持始终如一、坚定不移的推动，所以我们要把它当做一项长期的工作推动下去，做到在某一个点或者某个阶段把******病、老问题一一改善，通过持之以恒的积累来实现团队氛围和业务增长的双重突破。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。