推荐 核心能力素质模型在招聘工作中的探索应用

核心能力素质模型构建总结汇报

一、        目的（why）

1、    有效识别核心能力素质

从人力资源战略层面考虑，企业希望通过核心能力素质模型的构建，在HR管理的各个环节有效识别对经营成果最有帮助的行为及其相关的核心能力，有意识地培养这些能力，主动承担起“物业管理人才梯队建设的培育者”角色并积极推进人才高地建设的进程。

从经营者角度来看，核心能力素质模型的构建能帮助公司更好地选拔、培养、激励那些能为公司核心竞争优势构建做出贡献的员工；通过核心能力素质的有效识别，建立能力发展阶梯，既便于公司内部人员的横向调动和发展，同时也更有利于进行员工职业发展路径的规划。

从员工角度来看，核心能力素质模型的构建为员工指明了努力的方向，使员工有针对性地提高自己的核心能力素质，从而提高个人和组织绩效。

2、    为招聘、培训与考核提供依据

根据“引人才、问责任、铸团队”的绿洲人才定位，核心能力素质模型的构建可以引领HR管理者高度重视人才招聘的源头，挖掘、筛选出符合公司要求的人才后备梯队；同时在现有人才使用方面更有利于公司管理者集中优势资源，用于最急需或对经营影响重大的核心能力素质的培训和发展。

二、        概述（what对象，who人员， when时间 ）

“能力素质模型构建”由行政人事部牵头，组织企业各部门相关人员历经1概念自学、2分组讨论、3阶段汇总和4形成文件四个阶段，历时半年多（2012.6~2013.1），通过9张“核心素质能力调查问卷”，总结构建了9类关键岗位的核心能力素质模型；整个构建过程有50%的合同制员工参与，通过9类岗位的对标选择、行为事件访谈等方式进行了信度与效度的验证；结合目前公司实际情况，提炼了9类岗位的关键能力素质模型，准备投入下阶段招聘、培训和绩效三个方面的实际应用。

1、           概念自学

能力素质模型（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，具有行业特色、企业特色和阶段性的，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫。麦克里兰（D******id McClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。                  

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。

核心能力素质是指针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；

核心能力素质模型构建的关键点是要保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求。

Ø  关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。

Ø  更加关注“具体行为表现”而非“概念”。

Ø  关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。

Ø  多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度。

Ø  能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持。

Ø  立足现在，关注未来。

2、           分组讨论

A）           分为5个族，每组由5~7人组成，合计27人；

B）   组长负责定期组织学习研讨、模型构建计划的推进及汇报工作；

C）确定9大核心岗位

3、           阶段汇总

首先，针对五个功能族9大核心岗位的具体情况，行政人事部组织多次头脑风暴及学习研讨，结合企业相关岗位的实际要求，主要参与模型构建成员一致赞同从基础素质、做人态度、做事方法、思维方式、认知方式等五大核心素质（附表1）为出发点，展开进一步深入的核心能力素质挖掘，经过二轮（10*10）的反复讨论与思考及相关岗位员工的访谈，初步形成了每个岗位50~100条的核心能力素质描述。

其次，针对750条核心能力素质进行梳理调整后形成9张问卷，选取9个岗位上的18个对标，分别采取上级、平级和下级抽样（10个样本）的方式进行了相关问卷的调查，并统计汇总结果如下表：

说明：问卷将每个素质项分为优秀、良好、一般、较弱和差五个档次分别统计分值为10、8、6、4、2，每张问卷的分值区间为[2000，10000]，每个对标选取10个评估者并进行详细统计后求得平均值，将得到的两组数据进行对比分析，得出初步结论-----均值区间及对标之间的相对值与被测对象的总体评估基本吻合，问卷统计结果经分析后确定有良好的内容效度（内容效度也称表面效度或逻辑效度，是指测量目标与测量内容之间的适合性与相符性。一个测量要具备较好的内容效度必须满足两个条件：一是确定好内容范围，并使测量的全部项目均在此范围内。二是测量项目应是已界定的内容范围的代表性样本）和较高的信度（信度又是指相同的测验对相同的被试再次测量时引起的同样反映的程度，如果两次测验中受测者所得分数或所处等级前后一致则说明测验结果的信度较高；反之，两次测验结果的一致性低，说明测验结果的信度低）。

再次，根据上述问卷调查结果，企业调整了2013年度的绩效考核实施细则，针对核心能力素质弱项予以重点关注，结合基于平衡计分卡的绩效考核模式，增加相关指标的权重。

最后，针对每项核心能力素质设计《行为面试通用表》，并针对企业重点招聘岗位------项目经理等岗位设计专项面试材料。

4、           形成文件

人才日益成为左右企业战略实现的关键因素。随着中国产业升级、结构调整的深入，企业家和社会管理者都意识到，如果要实现调整结构、企业升级的目标，只在产品、技术营销等基本面上下功夫是不够的，必须从更为基础和根本之处着手，即从人才管理方面着手。根据的物业公司战略要求，2013年企业设想进一步利用下列文件进一步推进“人才高地建设”的进程。

1)        9大核心岗位的核心能力素质模型（附件1）

可作为培育物业管理人才梯队建设过程中的HR管理基础依据。

2)        9张“核心素质能力调查问卷”（附件2）

对今后新入职或转岗人员进行试用期测试，通过问卷可测评出员工任职匹配率及所处区间范围。

3)        被调研对象的测评表（附件3）

目前已统计的18个对标人员的测评结果可作为分公司人才梯队培养及职业生涯通道管理的基础依据。

4)        行为面试法通用表格（附件4）

基于素质模型的行为面试法通用表格可随时选取重点关注的核心能力素质进行有针对性招聘。

5)        项目经理专项面试材料（附件5）

针对企业目前紧缺核心岗位进行综合性面试，设计主观判断题和客观案例题相结合的方式进行应试者筛选。

三、        推进过程回顾（how方法）

回顾整个构建过程可能存在的问题：

1、参与人员约为合同制员工的50%，合同制总人数为50人，总样本数较少，从统计学角度存在一定的误差；

2、信度与效度的验证是统计学意义上的科学性分析，由于样本数量稀少对准确度的判断有一定程度的影响；

3、针对5类能力素质进行的2次分解，不仅存在文字表达不精准的可能性，还存在问卷测试时不同参与人员理解上的不一致，可能会导致核心能力素质统计结果的。

四、        结果运用（where场所）

根据核心能力素质模型的具体内容对人员的能力素质进行评估，找出应聘或现有员工实际能力与所要求能力之间的差距，采取针对性措施，才能最终形成具有企业特色的、以能力素质模型为核心的人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬激励及员工能力发展等人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实保障。

权威调查机构盖洛普对全球近万家成功企业调查得出结论------选人比培养人更重要。杰克韦尔奇坦言：“我的工作就是挑选人才、评估人才，给他们自信，培养并将通用的理念传输给他们。”可见管理界对人才的重视程度，特别是对HR选人环节的关注。这也推动了企业在这方面工作中一系列的积极探索。

2013年企业尝试探索构建了9大岗位的核心能力素质模型。2014年计划在招聘、绩效与培训工作中继续尝试应用层面的探索。

主要设想通过测评技术的深入应用助力人才的高效管理、通过创新性的面试模式改善招聘管理、有针对性地开展现有后备人才团队领导力的评鉴与发展、从源头抓起开始建立人才梯队，具体计划开展以下四项工作作为主要抓手：“核心岗位招聘面试技巧探索”、“基于平衡计分卡的绩效考核指标修正”、“职业生涯设计”与“人才梯队建设行动计划”，从而积极推进企业关于人才高地建设工作的进程。