首先申明,我不是专业的HR,只是看到公司发生的这一切,觉得是个很不错的案例,总结下来,大家看看。
公司在去年底使用了杰克韦尔奇在《赢》中提到的区别考评制度,杰克将员工分为了ABC三个档,A20%,B70%,C10%,其中公司将B类进行了细分,最后分为ABCD四个档次,具体措施:
分级
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A
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B
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C
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D
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占比
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20%
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30%
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40%
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10%
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年终奖
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4M
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2M
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1.5M
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淘汰
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次年加薪
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2次
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1次
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无
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培训机会
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有
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有
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无
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股权激励
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优先
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无
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无
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M的取值取决于企业的效益,我们今年的取值M=1.
首先,肯定下这个制度好的地方,员工,特别是A类员工,受到了极大的激励。当然这里面的A并不是每一个都应该得到A,公布的瞬间,有的人欣慰,觉得自己的努力没有白费,而有的人却很心虚,因为根本不配得到A,和同岗位的员工工作成果差异微小,却一个是A,一个是D,可想而知,D在得知的当天就直接辞职了。
其次,表现奇差的D类员工得到被淘汰,大快人心,所有的C和B也都有了危机感,意识到来年必须要努力。
再次,公司将员工和管理层分开进行区别考核,这样很好。以往中,部门年终奖的大头都被20多个管理层拿掉,现在他们中间也要进行残酷的厮杀,只有4个名额的A,而且是全公司所有管理层一起评估,员工觉得大快人心。因为本来管理层有股权,高薪,本来也应该为企业的发展和经营承担更大的责任。
最后,公司有一个部门,平时都有做KPI绩效考核,领导也是个特别公正的领导,他借助这个制度奖赏了那些在工作岗位默默奉献,成果突出的同事们。
老板的出发意图是好的,希望员工之间内部竞争,让真正优秀的人得到奖励,淘汰掉最次的一批员工,引进新鲜血液,这样整个企业可以焕发活力。但由于背后没有客观公正的KPI绩效考核支撑,甚至个别部门,更多的是上级主管的主观评价。而且这个制度和员工的年终奖以及次年全年的加薪都挂钩,影响立竿见影不说,而且实效性很长。现在制度执行已经过去了三个月,出现了很多问题。比如:
1 A类员工对加薪出现过高的期望,因为公司没有岗位价值评估,员工得了A对自己的加薪有过高的期望,比如一个A级的测试,他的加薪可能没有核心的B类研发人员高,导致A类员工极为不满,觉得自己得了A就应该得到一切,人心不足蛇吞象;
2 B类因为自己其实和A不相伯仲,或者差距微小,甚至可能差距是A更能讨领导喜欢,但是拿到的年终奖和加薪机会都少了一半,不服气,离开;如果是B类的核心人员,他来年的加薪事实上比A类的员工两次加起来还多,这个政策在他心中的权威性会受到了影响;
3 C类员工,很多是冤假错案,当然因为和B的年终奖相差0.5倍也可以勉强接受(比如很多C类员工其实基数比较高),并且希望通过努力实现突破,成为B和A,但是一到加薪的时候,所有的激情都被浇灭,因为去年的得了C,今年全年都无法加薪。
4 D类员工的解聘,特别是老员工,比如一名10年的老员工,给公司带来的人力资源成本是巨大的。
5 制度老板做了宣讲,但是却没有真正的渠道让员工和公司之间形成良性的沟通,所有双方的认知不一样,员工会觉得某某讨好领导得到了A,所以特别不服气,区别考评的最终的目的没有达到;
6 直接破坏了员工直接的协作和友爱。政策颁布后,直接感受就是每个人更专注和领导的关系,更加专注自己的工作,部门,特别是行政和人事部,大家对支持其他同事,特别是A类同事工作的热情度大大减退。我支持你,你表现突出,会直接把部门的A拿走,因为没有绩效考核,因为没有协作性和团队的考核,所以。。。 帮助别人的同时,等于扼杀自己。
在看到了这些负面影响的前提下,我进行了一些思考:
HR应该是老板和员工之间的平衡者,而不是老板意志的直接执行者,否则不仅仅得不到员工的支持,也是很不称职的。这样机械的执行,没有配套的其他考核制度,所以员工不满;
岗位价值的评估非常重要,让员工更好的认识到自己的岗位如何为公司奉献价值,并强调我们可以通过团队成员,层层传递把力量传递到为客户提供的服务中,为公司创造价值。
没有一种制度是适用于每个公司的,没有任何一种管理办法适用于任何组织。要考虑公司的内外部环境,是否有其他配套的制度和措施,甚至要考虑到对人本性的认识。激励是需要匹配企业文化的,主观评价下的奖惩不会被认可,因为每个人主观上都认为自己是最优秀的。
何为制度,制度不是怎么去约束一个员工,而是企业和员工之间的沟通方式,。因为一个公司不可能一一和员工直接沟通,只能通过制度去传递给员工,我们对他们的要求,我们期望的表现。当信息不断被传递,员工慢慢接受了,适用了,成为思维惯性的一部分,其实这个时候企业文化才能形成。
文化传播的导向包括了传播,习惯和意识阶段。公司实行区别考评制度之前没有任何的风声,突然执行,大家措手不及的同时,这个制度实施的土壤其实并不成熟。
企业的文化其实是立体的,是企业使命,远景,价值观下的产物。它包括到的不仅仅是制度文化,还有行为文化,物质文化等。制度的文化适应性。其实区别考评制度,只是人事制度的一部分,连带行政制度等都只是制度文化的一部分。老板实施这个制度希望员工能彼此协作的同时彼此竞争。但是现在员工的行为验证出来的文化展现出,这个制度所导致的员工行为文化与老板期望的相差甚远,所以这也应该去值得思考。
这些都只是我的个人体会,自己也不是专业HR,所以希望大家多多讨论哦!
5楼 释然QQ
不错
4楼 吾爱五德
HR应该是老板和员工之间的平衡者,而不是老板意志的直接执行者.
的确如是。赞
3楼 潇冉
我觉得在推出区别考评制度的前提还是要有绩效考核的支撑,不然确实来的太突然了,后面明明是好心却会办坏事。我现在还是觉得员工沟通交流是非常重要的。要了解他们需要什么、哪些方面需要改进,员工与公司共同发展前进。不然什么工作的执行都会造成底下哀怨一片。(前几天怎么没看到你的文章呢,不然早来了。引用小文子的“藏在众多孤星之中,依然找的到你。”)
鸢尾的紫色心情
@潇冉:额。。。你们这样,我不好意思啦!!!谢谢鼓励,持续加油!!
2楼 rwater79
绩效管理中重要的是绩效沟通,部门负责人要和部门员工经常性沟通,指出他的不足和优势,让其对自己工作价值有正确的认知。如果还是对于自己认知不正确的话,这类员工的成长空间也是极其有限的,不足以作为核心员工保留下来。而HR在这过程中要给部门负责人提供详实的数据或实例,如:员工出勤率、工作效能、提案建议数量等等,帮助负责人对该员工有一个正确判断,并适时的推动负责人进行绩效沟通。
鸢尾的紫色心情
@rwater79:我们公司的老板根本不注重绩效考核这一块,推出区别考评制度也很突然,没有和员工之间任何沟通,也没有KPI支撑,而且关键是老板一门心思全扑在招聘上,当然招聘确实也很重要
1楼 霄汉
我觉得你梳理的要点是对的,管理是一个公司各项制度内在联系的方式,不是仅靠一个制度就能解决所有问题的。改善、调整、适应、提升。。。。。也是 一个公司前进的方向。
鸢尾的紫色心情
@霄汉:谢谢