培训是企业提升管理水平、人员素质的重要手段，具有无可忽视的意义。培训有各种形式，课堂授课，户外拓展，外出参观，团队训练，以老带新，副职培养，研讨沙龙等等，凡是通过各种手段，使参加者得到技能、素养、精神提升，都是培训。本文不过多的涉及各种形式的阐述，仅就培训的意义和目的所在着重讨论。
很多老板都在纠结，为什么高价请来知名的培训师给企业员工、中高层管理人员培训，或者花高价提供外出培训机会，从培训反应看一片叫好，学到很多知识，但是企业管理依旧不见起色。更多的培训机构也在为此苦恼，明明取得了被培训人员的好评，为什么却招致了老板的不满意。
首先我们在发起一次培训的时候，必须强调目的性，以及参与者的情况。目的性是决定了这次培训要达到的目标是什么，我们付出了成本要想获得什么。参与者的自身修养情况决定了此次培训所能接受的形式和内容的深度、广度。
从接受培训的员工所处管理层次看，外聘或者外出培训的多是中层以上管理人员，他们需要接受的是管理技能而非管理理论。管理技能是如何做好管理者该做的事儿，让自己负责的势力范围更好的为企业创造价值。管理理论是经过提炼了的管理技能，上升到理论层次，对实战有较高的通行性指导意义。上面说的两者并没有太多的区别，仅是侧重不同。受众素质的不同最终导致了接受能力的差异。
某木制品企业，管理人员多是从建厂之初的工人中提拔的，平均文化程度初中。老板为了提高管理水平，特别是生产计划管理，聘请了培训师开展了为期两天的封闭培训。培训的内容围绕TOC(生产计划管理之约束理论)。该理论是以设定计划执行各个环节的条件，计算和管理投入产出的模式，从而达到计划实施通畅。（注：我有事参加培训的一员，也是第一次接受系统的生产计划管理培训。未来在吸收和转换工作经验以后，形成了自己的一套生产计划管理模式，将在下一篇中讲述）。
培训结束后，各位参加的管理者大为感慨，“半辈子的管理白做了”，每个人都深刻的看到工作中的缺陷和差距。老板也非常的高兴，觉得未来的生产将变得规范与标准。公司还特地安排了每个人写了培训感想，并对未来的工作做了计划。一个月以后，落后的生产计划管理依旧；一个季度以后，没有任何起色；半年以后，没有人能回忆起培训的内容。老板一脸的黑线。
从这个实例引申一下，好多企业都存在这样的情形，我认为这就是在好高骛远。这不是贬义，只是客观的评价。这就企业的管理人员根本不可能接受的了这样纯理论的培训方式和内容。如果要改变落后的生产计划管理，可行的措施只能是培训师按照企业的生产工艺情况，制定合适的表格和流程，通过讲解以及企业高层的推动，让中下层管理者理解这样做的好处，并“照着葫芦去画瓢”的实施即可。如果奢望他们能够理解先进的理论并自发的去实施，真的不要有好期望。
我觉得有以下几点原因。
首先，培训内容的设定不切实际。老板认为目前公司的管理水平低下，是因为管理人员的管理能力低下。其实是没有看到管理能力缺失这一主要因素。缺失和低下是两个不同的概念。缺失是有无的问题，低下是高低的问题。培训机构提供的内容只能迎合老板的意图，提供一些比较先进的管理理论、手段、形式。但是被培训者无法理解其中的真谛，因为自己本身就没有理论支撑。对于没有支撑基础的培训内容，本身就觉得会很高深，因为未知的领域自然会有新奇感，所以对培训内容满意是必然的。不明觉厉说的就是这个。
其次，所谓的中高层管理人员，对于管理理念的错误认识。觉得只要表格跟得上，文件跟得上就是管理，其实仅仅是低级的管理，没有理念的管理。表格、文件必须要在切合企业实际的基础上制定，决不能脱离实际死搬硬套。管理的原则是发现问题，分析问题，纠正问题，总结问题，再发现问题。如此的不断循环。这些人员虽然在管理岗位上从事管理工作，但是不具备管理理念。准确的说应该是管理基本理论基础。而目前的培训，一般情况下注重的是提升管理水平，无视被培训者是否有基础支撑，又何谈的上提升呢？
第三，形而上的培训落实。任何企业管理水平的提升都是不断的循环往复式提升，不可能指望一天之内大变样。先进的管理形式和手段必须有一定的基础来实现，基础的不具备是无法实现的，而这又需要一定的时间。先进理论和管理形式的吸收、消化都需要时间。管理形式的变革也需要立足企业实际改变表现形式。就好比一台要报废了的破夏利，为了改善它跑不快的现状，硬给换上奔驰600的发动机，照样跑不快，甚至直接就散架了。最好的办法是大修，更换上能用的部件，系统的“重生”。待重生以后，再根据情况选择或者设计新的车型。
第四，老板的急功近利。老板对企业管理能力低下是深恶痛绝的，但是却又不可能实行大换血，只能期望通过培训来逐步改变。但是改变的时间太长又是不可忍受的，所以对高价聘请的培训师充满了信仰式的崇拜，期望能够通过一次或几次培训来达到提高的目的。但是在确定培训课程的时候，为了前面说的目的，就盲目的选择最高端的课程，却想不到跟实际不搭界。
第五，培训机构的利益驱使。高端的讲师必然带来高额的利益。因此培训机构也就不顾企业目前的管理水平现状，只推荐贵的，不去管对的。招致老板的不满意就是“罪有应得”。
第六，培训内容的单一性。企业管理是一个综合的体系，涉及到生产组织，财务运作，成本控制，人力资源管理等等。每一个系统都是一个很大的综合体，培训课程不可能面面俱到，只能针对性的选择某一个体系，或者几个体系的共性内容进行讲解。所以木桶效应就出现了。这也是为什么通过参加培训，推广培训内容，却导致管理水平倒退的主要原因之一。
总之，培训必不可少，是提高企业管理水平的有效途径之一。但是没有原则的选择培训内容，没有需求的参加培训，没有系统性知识的培训，没有接受能力的培训，就是老板在没事花钱玩而已。
培训要见效，首先要看清楚自己。看看上门推销课件的内容，是否需要，是否消化得了，是否用得上。做培训计划的人也必须清楚的知道培训的目的有多大可能实现。
第一，结合企业战略目标的各分解计划，看清楚企业最需要改善的方面。这个需要改善的点的根源是什么，能否通过培训得到解决。
第二，需要参加培训的人必须有选择，决不能为了充场面而扩大培训面。
第三，选择合适的培训形式，能解决问题的就是好形式，万不可求花团锦簇，得到的只能是狗屎一滩。
第四，明确内容选择，强调“改善”这一针对性要求。
第五，培训的要点必须清晰，能落到实际工作之中。，对改变现状有直接帮助和体现。
第六，培训师的选择必须慎重，外聘的培训师在开课前必须深入企业实际，所举案例尽可能贴近甚至直接采用企业案例。
第七，培训后的跟踪必须有切实可行的激励措施和改善计划。
第八，老板绝对不可以拔苗助长。
现实中培训机构良莠不齐，培训课程亮瞎老板的24K钛合金眼镜，高管、中管嗷嗷喊着“工作没做好是因为不会做”，HR抱着脑袋喊头疼。我想如果从上到下能够静下心来仔细看清楚自己，我想理智的培训将必然产生事半功倍的效果。
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