有这样一则故事：三个工人在砌一堵墙，有个人过来问 :“你们在干什么呢？”第一个人没好气地说：“没看见吗？在砌墙。”第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一座高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂，开心地说：“我们正在建设一个新的城市。”十年后，第一个人在另一个工地砌墙；第二个人坐在办公室里绘图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前面两个人的老板。
同样是砌墙的工作，第一个工人只将这作为他的一项工作，并因劳苦而满腹牢骚，整日闷闷不乐，那么工作也必定是敷衍了事；第二个工人知道他的工作在整座大楼建设中的价值，因而能够坦然面对且踏实工作，其工作成果应当是符合标准；第三个工人则是满怀理想，因而砌墙的工作在他看来有意义并且充满乐趣，他也会将工作做得力求完美。
生产一线的员工是企业财富的直接创造者，是公司各项设备的第一操作者，生产运行的好坏，各项指标的优劣，与员工操作的是否规范有效有很大的关系。如果我们的员工都是第一个工人的心态，那么生产指标肯定是越来越差。因此引导员工正确认识自身的工作，让满腹牢骚的员工心怀理想工作，员工的主观能动性才能充分发挥，这也是我们公司能否顺畅运行，达到生产经营目标的基础和前提。
正确认识我们的员工
要发挥员工的主观能动性，前提是对我们的员工有正确的认识。我们的公司成立不到四年，员工大都比较年轻，有很多是80后，甚至是90后，同时整体队伍并不稳定，员工流失率一直居高不下，对于这种现象，很多人都将原因归结为年轻人太过浮躁不踏实，员工队伍也不好管理。须知新一代员工的思想与60后、70后的员工有很大的不同，80后员工的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们充满朝气、理解能力极强；他们需要自身价值被认可，希望有机会表达自己观点，希望足够自由，希望足够宽松，当然，他们最希望的是能够成长和获得成就感。所以管理80、90后员工，就是要听他们讲出自己的想法，给他们机会成长，同时因势利导，将他们的埋怨和牢骚引导为主动改善的动力，帮助他们掌握本领，让他们有机会展现自己。这就要求我们的主管应有宽厚、包容的心态，比较能与年轻员工谈得来，同时也能给员工压力和机会。所以新一代员工的管理，虽可参照以往的管理方式，但却不能完全等同。
以教练式管理引导员工
要充分发挥员工的主管能动性，主管在管理中更应当充当的是教练的角色，告诉员工要达到的目的和基本原则，并鼓励员工大胆尝试，“5+4=□”和“□+□=9”两个式子看起来相似，其实有很大的不同。前者只有一个正确答案9，后者却有许多组正确答案。从教育的观点出发，虽然很难说哪种教法比较好，但就“许多组正确答案”这点而言，后者的观念确实和我们的现实比较接近。同样，在训练员工的现场操作时，最重要的往往不是直接告诉他们如何操作，而是这种操作的基于原理和目的。
或许有人会说，现在生产这么紧张，哪里还有时间去训练新员工，再者，“说了他们也听不懂，所以只告诉他怎么做就行了”。这样就会导致，当员工有好的想法时，在主管那里往往得不到认可，最后使得我们有才能、有思想的员工总是被指使来指使去，而不放手让他的才能得到发挥，那我们的员工要么是得过且过混日子，要么有更好的去处就会选择离开。
所以我们主管不要忽视、不要小看我们的员工，不要拿他们当苦力，要相信“操作这台设备的工人比他的主管有更好的办法”，相信他们愿意动脑筋、想办法解决工作中的问题，要充分调动起他们的思想，让他们拳脚大展，这样我们的队伍才能成长，企业才能进步。
让员工参与进来
有一件发生在我们公司的事情，由于投料粒度及初期设计等问题，连续浸出的一级与二级反应釜的导流管频繁堵塞，一名操作工发现这个问题后，和技术人员沟通确定了一个临时的解决方法，就是每隔一段时间去晃动一下这个管子，方法很简单，但需要每隔一小会儿就要动一下，8个小时，他没有间断地坚持了下来，并在交接班的时候告诉了下一位工友。但在下一个班这个管子还是堵住了，因为没有人能像他那样坚持每隔一小会儿就动一下。
就像文章开头的第三个工人一样，这名员工明确的知道他这项工作的意义，因为管道堵塞就会影响生产，并且这个方法是他自己参与的，所以即便是苦难的事情，他也会坚持去做。而下一班的工友只是被告知如何做，没有这种工作的意识，所以一两个小时能够坚持，到后来就做不下去了。相信日常生产中还存在类似的情况，所以我们现场生产遇到的问题，应当是让员工参与进来，主管带领大家一起分析，一起想办法解决问题，即使所采取的是一些权宜之计，员工也会坚持去做，并且能够完成得很好。
自主管理活动就是充分发挥员工主观能动性的一种培训方式。铜厂节能圈的“降低吨铜电耗”主题，员工通过研究电解槽的工作原理，细心观察日常操作，提出调整导电铜排间距、绝缘子位置等措施，也取得了可观的效益；维修作业区聚力圈通过分析“影响减速机维修时间过长”的各项原因，集思广益，研究出简单的拆解工具，大大缩短了维修时间，降低了劳动强度…诸多管理活动中涌现出的成果都证明了，让员工理解为何做，并由他们自己想出对策来解决问题，这种改善的效果会更好。因此，我们的主管应注意在日常管理中的态度与方式，“用心对待我们的员工，员工才能用心对待工作。”应多多正面征询员工的意见，并发挥“多做少错”、“多做不错”的工作作风，鼓励员工想事、做事、共同参与运行决策，相应的措施才能得到认可与执行。
“21世纪，最需要的是人才”，设备坏了可以修复，工艺水平不够可以学习提升，而好的员工离开则是企业无法弥补的损失。所以充分发挥员工的主观能动性，不是一句空谈，而实行的最基本原则，就是相信员工，并正确引导员工，让他们参与到管理中来。
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