​论海晨建设发展有限公司培训的现状与规划

[摘要]本文主要论述海晨建设发展有限公司培训的现状与规划。随着社会的进步和经济的发展，培训作为提升人才素质的重要手段，也是提高核心竞争力的重要保证，在公司经营管理中所起的作用越来越大。要想在激烈的市场竞争中取得更大的竞争优势和发展空间，就必须要重视公司中的培训工作。文章在详细的对海晨建设发展有限公司发展状况、人力资源管理情况、所处行业现状作出明细的分析后，深入介绍了海晨建设发展有限公司培训过程中存在的问题，并对公司如何提升培训水平做出了系统的规划。

[关键词]培训；海晨；房地产公司；现状；规划

引 言

2011年以来，对于国内房地产公司来说，既是一个充满危机、充满变化、速度制胜的时代，又是一个大变革、大腾飞、大跨越的时代。在市场竞争日益激烈的背景下，公司要想有长足的发展，不仅取决于知识与资本的雄厚与否，更需要有人才作支撑，人才素质高低对公司发展发挥着至关重要的作用。人是公司中最活最具有能动性、是可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。公司间的各种竞争归根到底是人才的竞争，有效的人力资源培训体系可以有效的提升人员的素质，并成为公司间竞争的有力武器，因此建立完善的培训系统，系统地对公司人员进行培训，对提高企业员工的整体素质，进而提高企业的竞争实力，以应对公司生存环境的不断变化，实现公司的战略发展，具有重要的意义。

一、海晨建设发展有限公司概述

（一）公司的简介

海晨建设发展有限公司注册资本9000万元人民币，是一家以房地产综合开发为主的大型企业，创立多年来，海晨建设秉承“品德、品质、品位、品牌”之经营理念，以立足福州，走出福建，面向全国之战略目标，在福州等地投资开发了“金山湾”项目（即公园道1号）等项目。海晨建设在稳健持续的发展历程中，坚持以为社会“建筑无限价值”的高度历史责任感，凭借雄厚的资金、技术力量及规范的管理机制，在各区域的地产开发中施行全过程品牌战略，旗下所开发的各项目皆成为各所在地区最具代表性的楼盘。此外，海晨建设通过引进现代化企业人力资源管理模式，借鉴国内外大型企业的先进人力管理经验，以规范化和人性化的管理，汇聚和造就一支高素质人才队伍，为海晨建设的战略性发展奠定坚实的基础。企业当前有职称的专业技术人员50余人，其中高级职称8人，中级职称16人，初级职称26人。当前海晨建设按照现代化企业运营的要求，加快企业机制和企业文化建设，致力于造品位产品、塑品牌形象，不断推动社会进步、创造财富和推进企业稳健持续发展，将海晨建设打造成为最具竞争力的房地产企业。

（二）海晨建设发展有限公司所处的行业现状

中国房地产业发展不平衡，区域分割明显。一方面表现在东部沿海地区的发展大大快于中西部地区，另一方面则表现在广东、福建、上海、北京、江苏五省市房地产投资、交易占全国的一半以上。从空间分布上看，中国房地产业增长将以华东地区为主，未来房地产业的投资中心也将集中在东部五省市上面。总的来说，中国东西部差距很大。这是与地区经济发展水平，以及地区经济体制改革的程度相适应的。房地产市场的区域发展的不平衡，也影响着全国房地产市场的发展，从而使房地产市场的发展处于一个较低的水平，或者说，处于一个较低的发展阶段。房地产业对外开放的门户日益扩大。中国房地产业对外开放的步伐很快。从2009年以来，外资（主要是直接投资）已成为中国房地产业投资的重要力量。2010-2012年间，利用外资占整个房地产投资资金来源的25%左右。随着社会的发展房地产公司生存状况日益艰难，产品供给不合理与有效需求不足的矛盾，加上政府增加保障房建设政策、限购政策以及国外资本大举进入中国市场的威胁，房地产公司可谓内外交困。随着新经济潮流的汹涌而至，面临的形势将更加严酷激烈。

在这种变化之下，房地产行业不断掀起的并购、重组使海晨建设发展有限公司不断感受到竞争的压力，如何加强内部管理，提高人员的综合水平，提高自身的核心竞争能力，是目前面临的迫切问题。

（三）海晨建设发展有限公司人力资源状况分析

1、人力资源综合状况

海晨建设发展有限公司拥有员工总数约200多人，根据岗位性质，公司人员分为：营销策划人员、管理人员、专业技术人员、行政支持人员四类。其中约75%是营销策划人员与专业技术人员，这部分人是企业的核心，但是大部分人员没有经过现代企业知识和技能的培训，与同行业的其它企业对比，掌握的知识和技能普遍偏低。同时，这部分人员中缺少完全适应新体制、全球化竞争形势要求的人才，普遍缺乏品牌策划与营销、客户分析和专业技能的知识和新型的销售方式、谈判技巧。公司中管理人员和行政支持人员占约25%，由于多年来公司拥有的资源优势影响，大部分人员缺乏强烈竞争意识和现代企业的管理理念、领导力和执行力，绩效管理能力与创新意识等有待提升。

2、人员学历水平状况

从公司整体人员学历情况分析，人员学历水平比较低，其中中专、高中及以下占32%，难以满足现代化企业正常经营管理。从岗位层次上看一般管理人员的学历水平较低，36%以上学历水平在大专及以下，导致企业的现代化管理缺乏应有的人员基础，反映了管理人员队伍缺乏成长后劲。随着岗位层级的提高，学历结构呈现明显提高趋势，公司高级管理人员学历结构基本合理，本科以上学历占85%，说明公司领导的基本素质较高。

3、人员年龄构成状况

管理人员年龄构成中，一些中层管理人员年龄老化情况突出，平均年龄都在40岁以上。根据职业生涯发展理论，工作者在40岁以后通常存在较强的求安稳心理，缺乏必要的创新精神与动力，尤其在企业内外环境剧烈变革的非常时期，这种求稳心理往往会给企业各方面的改革与发展带来一定的负面影响。

(四)海晨建设发展有限公司加强培训的意义

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫的行为。面临规模化发展和竞争压力的海晨建设发展有限公司，必须进行多层次的培训，才能使员工逐步达到公司不断发展的要求。公司培训实质上是一种系统化的智力投资，公司投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。

1、有利于公司获得竞争优势

当今房地产行业竞争日益激烈，海晨建设有限公司要参与市场竞争，就必须打造强有力的核心竞争力，这就需要公司做好两方面的准备：“一方面，需要越来越多的复合型人才，为进军更大市场打好人才基础；另一方面，提高公司新产品研究开发能力”。员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，公司只有拥有高素质的人才，才能获得竞争优势，才能持续发展。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高公司员工的新技能与知识，跟上时代发展的步伐，提高公司人才自身素质与竞争力，形成公司竞争合力，促进公司持续发展。

2、有利于构建高效的工作绩效体系

在当今，科学技术的发展导致员工技能和角色不断变化，公司需要对组织结构进行重新设计，比如建设团队。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是需要参与公司管理与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的角色，他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力，还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。加强培训员工学习使用信息工具的能力，可使公司工作绩效系统高效运转。

3、有利于提高员工的工作能力与满足员工自我成长的需要

员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来提高公司竞争力或服务能力。同时，培训使员工的工作能力得以提高，为取得良好的工作成果提供可能，也为员工提供更多晋升和提高收入的机会。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务、希望不断提高绩效水平或希望晋升，这些都离不开培训。对于很多员工来说，培训是种优秀员工享受的“福利”，因此，通过培训可增强员工满足感，增强员工对公司的忠诚度，同时可吸引更多的外部人才。

二、海晨建设发展有限公司培训工作中存在的主要问题

（一）公司对于培训不够重视

在海晨建设发展有限公司里面，经常可以发现这样的现象：管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。很多的培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在公司里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据调查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。

（二）缺乏综合培训需求分析且培训课程内容缺乏系统性

培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生-要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解与合理组织。

（三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化

和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁与公司的变更来进行调整，但是公司的培训工作只是一种点缀，培训机构是公司的“花瓶”，公司甚至认为，没有培训中心的若干人，公司的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。公司培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。相对于公司管理者而言，国外一些公司家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。

（四）公司培训制度不规范

培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。在公司培训制度不规范主要表现有三个方面：第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到公司的其它活动，首先让路的就是培训。第二，缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，公司经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的公司在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被公司忽视。

三、海晨建设发展有限公司培训中存在问题的相应解决对策

（一）做好公司培训需求分析并把公司需求和培训收益分析有效结合

培训需求分析是保证公司培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从公司发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给公司相应的建议。公司在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于公司中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于公司管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于公司培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，公司必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。

公司培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。坦言之目前公司的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么?所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。

国内一家年营业额在30多亿的房地产管理公司曾对下属十多分公司进行过粗略统计，每年公司成熟的营销策划人员离职直接可计就能有2000万多元，而员工流失的主要原因往往出自主管的和公司总监身上，因为企业正处于迅速扩展的阶段，管理非常的粗放和简单，这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个2000多万每年必须损失。当我们把这个损益结果告知总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和职业经理人培训体系进行调整并建立相应的接班人体制，前面的收益分析是人力资源部进行的，但是结果出来后，基本上由部门自身主动推动这个培训的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。

（二）建立知识、技能和态度三者相结合的培训课程内容体系

培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要分析行为。这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方面的要求。所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分类并把他们放到相应的体系中去。比如公司文化和发展历史课程，目的至少有两个，第一是授予相应员工必要的公司了解的知识；第二也是更重要的是培养员工对于公司文化认同的态度。根据取舍原则，我们可以把这两种课程放到公司统一要求的态度类课程中去。如果把公司的各种课程逐步放入每个岗位的要求中去，我们可以很轻易的发现是不是有相应的课程没有对某些岗位进行实施。这样做过以后，我们就不容易作出社会上很多的盲动之举，看见别人做什么培训自己也去做什么培训，社会培训机构提供一堆的课程过来，觉得这个也好那个也好不知道如何取舍，这种问题能够获得轻易解决，当然自己公司的课程系统性问题也能够得到很好的解决。

（三）培训必须服从于外部环境和公司战略的变化

这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调公司培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为公司战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解公司运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。

比如公司发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。

（四）建立完善的培训制度体系，把培训制度和人力资源工作体系相结合

从PDCA原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如公司培训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和薪酬的联系中可以采用团队评估模式；同样的公司文化指向上我们也必须明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。但是无论如何，我们都必须保证公司的价值观，公司的制度和员工的个体行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在三者不一的情况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

四、结束语

综观文中所述，我们在详细的对海晨建设发展有限公司发展情况、人力资源管理情况、所处行业现状作出明细的分析，提出了内部培育外部引进的人才观念，明确了培训在企业中的重要意义。针对海晨建设发展有限公司的培训工作存在的问题作了分析，主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等；其次在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，关注如何培训的问题；而对于培训制度规范方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续。海晨建设发展有限公司面对变化莫测的经营环境，员工不能以旧的思考模式、知识、技能或态度来应对多元化的工作环境，而是必须通过不断的培训，培养员工具备与时代相适应的思考模式、知识、技能或态度，不断提高核心竞争力，进而使公司能持续发展。