推荐 【班级讨论】在公司食堂吃工作餐被鱼刺卡住，能否算工伤？

     老班今天和我聊天时和我说：“很多同学都喜欢遇到问题直接发给我，这很好说明大家非常信任老班，但是由于老班平时工作比较忙所以很多时候都无法及时回复。”所以老班让我在此建议大家如果遇到问题可以到勤奋班中提问，相信牛人们会给大家一个满意的答复，当然还没有进入勤奋班的同学也可以到21天小组进行提问。一起来看咱们勤奋班的案例吧~

注：以下案例均来自于三茅勤奋班

案例一：大公司到底有什么吸引力？

中小企业给员工提供培训，培训完，员工却拿着这份培训经历到大公司应聘去了。怎么破？

有签订培训协议，明确培训完不在公司服务满一定年限会有一定的惩罚，还是有人跳槽。另外，培训完，对于员工来说，自己的能力得到提升，基本工资却没有提升，又不愿意努力多干，放弃了绩效奖励，情愿去大公司拿较低的试用工资，受较低的重视，而总体的薪酬福利不一定有提升……对于中小企业本身来说，这无异于热脸贴了冷******啊，损失不小自不用说，真不明白哪里输给大公司了。

我想问：大公司到底有什么吸引力？（提问者：瓮里暖香）

牛人解析：

1、贵公司发生的这些情况在很多公司都有过案例，中小企业由于自身条件受限，对于人才的吸引力和后续人才的稳定性都和大公司存在差距，这是客观原因。

6、中国古话，他山之石可以攻玉，人无我有，人有我优，不能一味的去埋怨外因，树大自引凤凰栖。（2013秋本周值班牛人：小小安）

律师意见：

【回复】从法律角度来看，贵公司需要完善服务期以及竞业限制等制度，从制度角度避免员工离职，但是注意仅服务期和竞业限制能约定违约金！(以上意见仅供参考)

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例二：案例中陈某的事件应如何处理？

背景：员工陈某于2012年10月加入A公司担任HR专员，与A公司签订劳动合同。A公司是M公司集团下属全资子公司，其中B公司属于M公司某股东所有，财务上实行集团总控，分公司独立核算，各有自己的行政人事管理部门。

事件：

1、陈某在A公司工作成绩优异，2013年6月公司口头决定将陈某调到B公司担任HR主管，同时与A公司签订劳动合同终止协议解除劳动关系，到B公司重新签订劳动合同，岗位名称不变仍为HR专员，陈某在B公司工作半年后，B公司领导觉得陈某不适合B公司，于是2013年11月又将陈某调回A公司从事HR专员工作，劳动关系依旧在B公司不予变更；

2、陈某与A公司建立劳动关系时间为2012年10月起-2013年5月31日止，陈某与B公司建立劳动关系时间为2013年6月1日-2015年5月31日；

3、2014年2月，A公司HR领导口头以陈某不胜任工作为由，要求陈某提交离职申请，承诺陈某可以找到新工作后再办理离职手续，陈某于当月就提交了离职申请并开始寻找新的工作；

4、陈某在2014年3月底与B公司解除了劳动关系，并向当地仲裁机构申请仲裁要求公司给予补偿；

问题：

1、陈某的仲裁申请能否得到支持？

2、如果得到支持，公补偿陈某的金额是多少？如果得不到支持陈某应该怎么办？（提问者：15818566783）

牛人解析：
陈某离职的时候是向B公司提交的离职申请还是A公司？

1、如果是向B公司提交了离职申请，那陈某的仲裁可能就不会得到支持，因为他的劳动关系一直都在B公司，在B公司将其调往A公司工作的时候，他没有及时的提出异议，那就说明他是同意这个岗位的变动的，而且所以他是提交了申请才走的，说明是他自愿按法律规定申请解除劳动关系；

2、但如果是向A公司提交的申请，那他的仲裁会得到支持，因为他第一次从A公司离开后，已经办理了劳动关系解除手续，再重新回到A公司时应该同样解除与B公司的劳动关系，重新与A公司建立劳动关系，或者是与B公司签订劳动派遣协议，由B公司派遣你至A公司工作，所以你的离职申请也应该是跟B公司申请，而不是A公司。因为这两家企业是两个独立的法人单位，分属于两个独立的劳动主体，岗位变动是需要办理劳动关系变更的相关手续。因为这两家企业是两个独立的法人单位，分属于两个独立的劳动主体，岗位变动是需要办理劳动关系变更的相关手续。所以如果你的离职申请是A公司同意的，你的仲裁会部分得到支持，即你重新入职A公司至你离职这段时间的未建议劳动关系的补偿金额。（2013秋本周值班牛人：珊瑚海810）
律师意见：
【回复】本案中员工实际存在两个劳动关系，因其与B公司签订的合同还未解除也未终止，后员工又与A公司存在事实劳动关系，所以现在如上述牛人所说，如员工请求解除与B公司的劳动关系然后请求赔偿，可以主张经济补偿金；如解除与A公司的劳动关系然后解除，可以主张双倍工资以及经济补偿金！(以上意见仅供参考)

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例三：辞退员工的权限如何分配？

老师，您好，我公司属于小公司，而且处于创业前期，各项工作制度、流程还不规范，公司比较看重生产部门，所以生产部门的权利比较大，相应的人力资源部门的话语权比较弱势，因为招聘的基层员工文化水平比较低，不太听指挥，所以生产部门经常出现不经过人力资源部和公司领导直接把生产部负责人认为的不听话的员工辞退，站在为公司各部门服务的角度，人力资源部该如何协调这种事情才能满足公司生产部门用人需求，又能使公司有效规避风险？（提问者：crfung）

牛人解析：

HR如何妥善处理好与其他部门的职场问题，我认为HR须有三员的意识：

【观察员】正视现状，摆正位置：就目前的中国而言，民营企业也好，中小企业也好，企业的创业者生产、销售、研多的居多，爱屋及鸟和中国传统对制造部门的厚爱是不争的事实,在短期内人事部很难动摇其优势地位；

【服务员】作为传统意义上的业务支撑部门，人事部门应做好各部门的服务工作，对生产部门而言，努力提供适合的员工，及力解决后顾之忧；

【销售员】人事部在提供优质服务的基础上，向各部门提出合理化建议；

对于生产部门经常出现不经过人力资源部和公司领导直接把生产部负责人认为的不听话的员工辞退，此举隐含风险，极易引起劳动争议，我的对策如下：

1.制定员工入职及辞职流程，上报公司领导审批，掌握此类处理问题的制高点

2.遇有此类事件，与生产部作好沟通，了解事情原委，警示风险，尽可能安置好涉事员工

3.遇有此类劳动争议的仲裁或诉讼，让生产部主管人员一同参与，感受法律氛围

4.HR不断提升自己的业务能力，凭借良好的沟通和协调能力处理好此类争议，提升HR在生产部心目的位置。（2013秋本周值班牛人：时风）

律师意见：

【回复】提示，如公司随意辞退员工，员工并不存在过错，那么解除合同可能涉嫌违法，企业可能承担行政部门的处罚，员工同时可以请求公司支付经济赔偿金，对企业造成较大经济负担！同时随意的解除也可能造成员工工作积极下降等，最终影响的还是企业自身利益！(以上意见仅供参考)

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例四：在公司食堂吃工作餐被鱼刺卡住，能否算工伤？

我们公司是一家制造型企业，平时很多员工都是在公司食堂吃饭的，公司提供中午免费的工作餐，一名员工陈某在公司职工食堂吃免费工作餐的时候，被鱼刺卡住，后经动手术方取出，我想请问这样能否申请工伤？（提问者：诺贝儿）

牛人解析：
个人意见不会认定工伤。

你所说的问题要认定工作须符合“三工”条件，即工作时间、工作场所、工作原因。

这就涉及到工作时间、工作场所、工作原因该如何界定：

工作时间：应当理解为既包括用人单位规定的工作时间和单位要求加班加点的时间，也包括为开展正常工作所必须的与工作有关的预备性或收尾性工作时间；

工作场所：凡与职工工作职责相关的区域以及自然延伸的合理区域如单位提供的工间休息场所、卫生间、写字间电梯等均应视为工作场所；

工作原因：既应考虑职工本人的工作原因，也应考虑因单位设施或设备不完善、劳动条件或劳动环境不良、管理不善等原因。

问题中吃工作餐时间可视为工间休息时间，食堂可视作工作场所的合理延伸，但员工被鱼刺卡住不是本人的工作原因。所以不能认定工伤。

如果员工在就餐时滑倒摔伤、受到暴力伤害，还是有可能认定工伤的。

最后，建议咨询一下当地的社保部门，以当地社保部门回复为准。（2013秋本周值班牛人：HRQT）

案例五：中小企业如何做岗位价值评估？

我想咨询一个问题，就是内部管理不规范的中小企业，薪酬调整比较随意，同等职位间的差距比较大，想规范这一块，如何对岗位价值进行评估，既使老板信服，也能得到各层次员工的支持？（提问者：突破8）

牛人解析：
1、引起公司最高层的高度上的共识　

岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。

只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。

这个高度有多高，越高越好，比如说老板（总经理、董事长等层次）。

2、做好岗位价值深刻认识的培训。

岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值：以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。

很多时候，企业存在着阻力，是因为员工对其作用及操作上存在着误解，认为就是对“人”的价值评估。同时，对岗位价值评价工作的误解，也容易将评估工作引向歧途。没有正确的理念，过程做的再规范，评价出来的结果都是无效的。

3、尽量采取民主的推行方式。

一般中小企业在实施价值评估过程中，一把手占有很大的话语权。但人力资源要做到使员工相信并接受评估结果，我们要做到尽量的民主化。

因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。（2013春季勤奋班本周值班牛人：任麦麦）

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

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