3、绩效考评反馈阶段
绩效考评反馈阶段，需要考评者和被考评者对考核目标达成一致，然后根据工作结果找出差距，以明确下阶段目标和改进目标。
1）在绩效考评阶段的主要目的就是提高绩效考评的准确性。
绩效评价通常会有不少的误区，我们必须在这个阶段找到解决办法，否则绩效考评将无法继续或者失去作用。在此我们详细列出绩效考评阶段常犯的错误及修正方法，以便大家在实际操作中灵活使用。
1平均趋势
2 晕轮效应
3 刻板影响
4 极端倾向
5 类似误差
6 不适合替代
7 近期影响
因为有上述考评误差的发生，在绩效考评阶段为了保证考评的公正，公司员工绩效评审系统以及公司员工申诉系统的建立必不可少。
公司员工绩效评审系统可由经营班子牵头组成，它的主要功能有以下四点：
l 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作
l 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策
l 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性
l 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
公司在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作，其主要作用有以下三点：
l 允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
l 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。
l 减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度。
考核申诉流程:
员工申诉处理记录表 :
（2）在绩效反馈阶段，对于绩效考评结果的反馈也就是主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，绩效面谈和反馈起了很大的作用。
1我们先通过下图了解绩效反馈的流程：
2要完成上述流程，绩效反馈需要有步骤的进行，具体步骤如下：
l 营造一个和谐的气氛。
l 说明讨论的目的，步骤和时间。
l 根据每项工作目标考核完成的情况。
l 分析成功和失败的原因。
l 考查工作表现。
l 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
l 讨论员工的发展计划。
l 为下一阶段的工作设定目标。
l 讨论需要的支持和资源。
l 签字。
3在绩效反馈阶段，作为考核者的主管，有责任去帮助和引导员工共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。在这个过程中，主管需要做好以下三个关键步骤：
l 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
l 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
l 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
4绩效面谈作为绩效反馈的主要形式被广泛采用，主管通过绩效面谈要达到以下效果才能算是有效的绩效面谈：
l 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能
l 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流
l 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划
l 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度
5那么具体绩效面谈的流程如何，我们通过下图可以有详细的了解：
6在具体的绩效面谈中，有相应的技巧需要掌握。
面谈技巧：
适合的地点：安静并保密
时间：最长90分钟
时间分配：你——30-40%；被评估者：60-70%
有效程序：
——陈述：被评估者自我评估意见
——告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见
——倾听解释：被评估者自我评价
——更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的
——跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致
——总结：给出总体评估
7在绩效面谈中难免发现员工的错误，为了纠正员工的错误和避免主管在沟通引导中发生错误，纠正错误可以参照以下九个步骤进行：
l 获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？
l 选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误。
l 面谈的重点放在错误所产生的影响上。
l 不要羞辱，要了解导致错误的背景。
l 告诉如何改进并提供个人帮助。
l 制定改进的行动计划并定下复查的周期。
l 面谈后，定期检查具体表现。
l 对任何进步表扬。
l 设定新的改进期限，并定下新的复查时间。
4、总结改进阶段
在经过了绩效管理的P-D-C之后，在A(ACT)的阶段，绩效总结改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
一般来说影响员工绩效的因素为企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件、个人心理条件四个方面。
我们通过找差距、查原因、想办法三个步骤，可以初步解决问题。举例来说：
******公司某员工绩效诊断：
诊断该员工绩效差距之后，上级主管应着手制定解决策略：
在具体制定解决策略方面，主管应明白以下要领和注意事项。
解决策略要领：
l 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本******限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
l 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
注意事项：
l 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
l 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
l 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
5、应用开发阶段
绩效管理和考核结果可以运用在企业和人力资源管理的多个方面。
（1）在人员培训和开发方面的应用
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，接受文化培训重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
（2）在劳动工资与报酬方面的应用
1考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5-10%等。
2工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。
（3） 在岗位调配与晋升的应用
通过连续的绩效结果分析，以任职资格标准为杠杆，不论员工的绩效结果轨迹如何不规律，我们也可以找到进行岗位调配和晋升的依据。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。
如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
如下图示例，如何晋升调配一目了然。
（4）基础管理的健全与完善
绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面，同时具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用。另一方面，绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善。
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11楼 蓝宗传
绩效反馈很重要啊 我们公司该改进了
10楼 刘晨lincoln
别，这些都是ppt 的功劳
9楼 田玲玲COCO
我怎么赞你呢？你真是太优秀了，学习了。我想知道你做的那些图是用什么软件或工具做的呢？
8楼 寒窗观雪
真是救星啊，太有帮助了
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关注好文章，发掘好文章，我是头条小分队。
刘晨lincoln
@寒窗观雪：救啥？
寒窗观雪
@凡尘HR：正在做公司绩效呢，遇到困难了，你的文章给了我启发，不是救星是什么呢，呵呵
刘晨lincoln
@寒窗观雪：缘分
7楼 hannahting
很有用 谢谢分享
6楼 应用
学习了，今后在态度问题上要改善
5楼 应用
学习了，今后在态度问题上要改善
4楼 改善无止境
学习之，应用之。
3楼 爱笑的小老鼠
学习了。很受用
2楼 浮升阳光
凡尘大哥很博专！学习了！
刘晨lincoln
@浮升阳光：我不博啊，现在还没有能力博。
1楼 Toby鱼
是不是最终会整理个文档上资料库呢？
刘晨lincoln
@Toby鱼：这个不会了，没有那么全，而且还要一个BSC的案例，一个KPI的案例，比较多的文字图表，比较费时。
刘晨lincoln
KPI的案例，我这个月整一个总结，争取，BSC的案例没有合适的实例，估计耗时久远了。
Toby鱼
@凡尘HR：我要多学习一下，看起来比较费力。
刘晨lincoln
@Toby鱼：这次四篇都是理论过多，实例的不拿出来，效果不大，我会抓紧时间的。