有两个需要注意的地方:
岗位评价:
1.1对事不对人
因为是对“职位”进行评估,不会涉及到职位任职人员的考察,所以在职位评估的时候,评估参与人员不能由于在平时的工作接触中的喜欢或者厌恶或者“关系”带着有色眼镜进行评价,否则就是名不副实的空架子;
1.2相对性,
这个相对性指的是职位评价之间产生的结果是职位之间的相对的价值,不是绝对的价值,根据相对的价值来确定不同职位之间的合理薪酬差异;
2.薪酬调查:
2.1确定调查目的 ------构建或评价薪酬结构、评估某岗位薪酬水平的市场竞争力、分析与薪酬想关的人事问题等
2.2确定岗位和内容 -------基本资料、核心资料;总体薪酬、浮动薪酬、福利,职位等级中的上层、中层、下层等
2.3界定范围 -------公共资源系统(政府、行业、协会、商会)、私有系统(咨询公司、人才市场、猎头公司)
2.4渠道甄别与选择 ---------电话、邮寄问卷、个人访谈、HR沙龙、HR会议、论坛等
2.5整理、统计、分析 -----------软件分析(如spss)、柱状图、折线图、柱状折线图、饼状图等
2.6绘制市场薪酬线 -----------对于职位的评价点值与工资之间的关系使用线性表达方式体现,描述市场竞争者为类似该岗位支付的典型薪资多少,推断出薪酬调查未调查的岗位职位薪酬水平;(同公司薪酬模式一般思路一样的情况下)
2.7修正 -------一般收集完一个月以后或者几周以后才会形成报告,那么需要修正;市场变化了(年前与年后时间变化等情况)
3设计结构:
3.1岗位工资
3.2宽带薪酬
3.3能力薪酬
比较率-----通用的、有效审核和评估薪酬体系的指标(感兴趣的可以百度下这个工具)
外部竞争评价------参考比较率竞争指标、对比竞争对手上涨幅度、检查组织吸引和保有员工能力(离职数量和趋势,技能类型和水平的角度分析离职是不是保留了高业绩而剔除了低业绩、薪酬对于保留员工的影响是积极、消极还是中性?)
内部竞争评价--------相邻等级重叠系数、工资范围幅度、工资集中系数(这个下面会举例子说明)
如宽带薪酬里面:主管6级开始与经理10岗位工资对等,工资范围影响对于绩效占比20-30%,而绩效浮动在0%-150%,同等级别,同岗位工资幅度在0%-150%;
个体公平评价--------等级宽度、平均工资率等
岗位工资
建立岗位工资目的:确定公司中每一个工种的货币价值,即基本工资;
一般的做法包括了:
划分岗位:一类、二类、三类、四类-----;
设置岗位等级:一等、二等、三等、四等----;
岗位级差:一级差150.二级差300,三级差450---
2楼 子木
收藏了
1楼 花无果
很详细的分享,谢谢