一、经历了几个企业,所推行的绩效考核目的和模式均不相同。
第一家:绩效考核的目的是以考核来提升绩效,更加量化清楚的将企业经营结果回馈员工,让员工生活的更好。正激励多。
在此情况下员工都很乐意接受推行绩效考核工作,有时定目标时都比较积极,高目标高绩效。
第二家:为了考核而考核,做不好工作就要扣绩效,干好了才拿到满额工资。罚多奖少。
在此情况下干部层、员工层都很抵触,明面上不提意见,实际抱怨满腹,带到工作中,都有情绪,自然工作结果也不甚理想。
所以我认为,目的很重要,不管搞什么工作,首先要明确最终的目的是为了什么,为了达到目的,采取的手段有哪些,绩效考核仅是手段中的一部分。目的和手段的逻辑关系要弄清楚,否则容易造成手段成立了目的,目的成了手段。
二、绩效目标的制定:有时boss求全,绩效目标定了十几个,部门业绩要定,部门文化建设也是目标之一,部门流程建设也是目标,部门人员流失率也是目标,罗列了一大堆,统统是考核目标。这样部门就找不到重点,都是目标都不重要,反正完不成,就失去了完成目标的信心。目标制定遵循SMAT原则,量化时不能求多求全,去年销售业绩500万,今年达到1个亿。这样的目标不现实,根本够不着。所以要有历史数据的统计分析,行业相关数据的对比。目标制定时要准备相当多的基础数据来做辅助。制定的目标才不会过高或过低。
三、绩效面谈。绩效结果出来后,要有面谈,这本身是一个反馈的过程,实际当中主管多忙于具体业务,这些例行的沟通面谈被简化甚至省略掉了。员工长期绩效不佳,不一定全都是自身的问题,与上级主管的辅导面谈缺乏,也有一定关系。绩效考核不是为了考核出一个分数而作考核,而要检视整个运作过程中哪些环节有问题,以利今后整改完善,形成下一个的PDCA循环,持续改进。
1楼 沉默的流星
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