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谈一下自己工作中的亲身感受。公司是某一个大型集团下面的子公司，所属制造业，规模在500人左右。
公司目前的考核是三级考核，即公司级、部门级、个人级简称K1、K2、K3。在这里主要谈论的是K2指标，公司部门考核采用的是KPI考核方法，采用月度考核的方式，通过把公司预算指标进行分解到各部门，形成各部门关键绩效考核指标，而考核的标准大多是采用预算上的标准。每年年初针对新一年预算指标的改变调整部门KPI， 按照原先的要求人力资源部门确定各部门月度KPI指标然后提交公司办公会审核，通过审核后，人力资源要确定各个指标的数据提供部门和数据提供个人。每个部门确定一个部门KPI数据提供人员，每月月初由各部门数据提供人员收集其所在部门需要提供的KPI数据，通过部门领导审核后提交到人力资源汇总。人力资源绩效考核专员根据各部门提供的KPI数据，按照原定计算公式，计算各部门KPI得分汇总，提交审核，审核通过之后再反馈到各部门。这个是一套基本的原先设定的部门绩效考核流程。但是实际在执行过程中就完全不是这么回事。首先，KPI指标的确定，在人力资源通过分解全年预算指标确定kPI考核标准要通过办公会的时候没有通过，原因是高管要求调整部门标准（特别是销售这块），而且计算方法要求全面的更改，但是按照高管的考核方式，有些部门基本上是不怎么扣分的，很可能即使完全没有达到预算的目标，分数还是会十分的高。其次，数据提供，没有绩效考核专员向各部门KPI数据提供人员要KPI数据的时候，各个部门数据提供员都是采用忽悠的方式，要不是一些数据相关人员没有统计要不是完全没有向相关人员索取数据，提供的数据完全按照他个人想法（向他们要相关明细的时候，就说这个数据没法统计，这个是估计大概的），更有甚者，每个月提供的数据都是满分（说实际情况就是这样，就是没有，而这些数据只能够从他们这里获得，不能够从其他途径得到），每个月收集数据都是焦头烂额。再次，数据反馈，每回各部门得到他们部门KPI最终结果时，他们只认结果，只有结果低他们就来找你，可以说出无数的理由。
这个就是在我到这个公司从事绩效考核工作半年多的感受，经常性的思考，这个到底是什么样原因造成这么多的问题的，最后得出的最后的结果总是觉得公司的环境如此，高层领导不支持，处于一种放养状态。希望各位大神个我支个招，提供一些解决的途径。
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13楼 喜贝
同感，公司的环境真是能让人呕出血来，在工作中常常遇到这样的问题，自己也在争与不争中迷茫，才看清了自己，明白了世道。
12楼 蒲公英之恋
1、高层领导不是不支持，而是双重原因：1）自我意识没有提高上来，并非是作为一个管理者，从公司整体高度来看待绩效考核；2）高层领导也是靠手下员工吃饭的，如果因为自己给打的分值没有那么高，员工跟他闹别扭，他的工作也不好开展。 2、考核标准的细致程度：如果考核标准本身就不够细致，很容易就让人钻空子；但是，如果细致到每月迟到一次怎么样，迟到两次怎么样，这个时候没有谁可以说过多的话。另外，如果为了帮助管理人员建立关系，这种情况下给他偶尔开个绿灯，反而使他在员工心目中的地位更高。 3、绩效考核的目的不是为了把人考死，而是真正的提高公司的局部或整体的成绩、效果，标准是一定要有的，但不要用标准把人卡死，除非是真的不能把他留在公司的人。 建议：1、高管培训；2、标准细化；3、与行政部联查，将考核员工绩效联查的结果作为高管绩效的一部分。
11楼 君子之交淡如水
哎 我们厂的绩效也无法实行
10楼 静1984
比如销售部门，他们的销售额，谁来提供最准确，我们公司的做法是财务提供（我们公司是以回款作为绩效指标的），利润率的评分也是财务进行，比如部门管理部分，我们有一项是，员工考勤，那么这个是由行政专员评分的。
changshzhejianchi
@静1984：量化的指标其实都是还比较好提供的，但是就是有一些不是太好量化，但是又比较重要的指标
9楼 沉默的流星
感谢分享，学习
8楼 糖伊
绩效如何想好好实施我觉得需要各部门积极配合，做好相关培训工作。
@凡伊梦：对，主要还是要高管支持，各部门配合，做好沟通培训工作！
7楼 钱誉瑞
不错哦。
6楼 围城守门人
不如不做
5楼 puzidi
公司环境有些相似,现在我们公司正打算正式推出绩效,因为以前试用过三个月,流程也是定出来但结果完全不一样.这次是直接从分析考核指标开始就是放到各部门自己总结标准和指标放到统一格式,然后由大版块负责人与总经办一起来开会讨论通过,我想这样的开始更能让各部门从一开始就融入绩效.然后就数据来说,本人觉得如果平时用的就是数据管理的话应该会好实施些.这也是一些自己现在的思路,希望能和作者一起讨论学习!
@puzidi：其实，个人觉得真的要做好绩效考核与公司高层和各个部门主管的支持是密不可分的，要做到这一点，主要还是得要加强人资与这些部门之间的沟通，让他们充分考虑到考核的必要性。至于说，绩效指标的定义由各部门自行提供意见也不失为一个好办法，但是举一个我们公司的例子：去年我们公司对财务部门考核有一个指标“核价效率”是由销售部门考核，但是在今年会议上，财务总监指出该指标考核财务部门不怎么好考核，要求取消。但是在今年KPI试运行的第一个月内销售部门相关人员指出“核价效率”是销售部对财务部的一个非常重要的考核指标怎么能够没有。我想说明的是如果是由各部门自行提出自己部门的考核指标不可避免存在“利弊”问题（其实个人觉得如果可以的话可以从KPI提供数据入手，人力资源到各部门去了解各部门想要考核其关联部门的一些指标，这样估计会更加有效点，比若说去生产部门询问，他们想要考核采购部门、工艺部门哪些方面）；其次对于数据管理，我们现在试用的方法差不多，就是对于每一个想可量化的指标都单独的设计一个表格，由数据提供部门、责任人填写，并且签字确认，但是运行的效果一般，没有想象中的好，但是依旧好过以前。以上是个人不成熟的经验和想法，希望对你有帮助。最后还要想说一句，绩效考核其实是为了激励员工的，但是我真心没有觉得我们公司的绩效考核有激励的效果，想改但是不知道怎么改，而且也是人微言轻，改不了。
puzidi
@changshzhejianchi："人力资源到各部门去了解各部门想要考核其关联部门的一些指标",谢谢!这应该是一个好方法!!这几天正在收集各部门自己制定的考核表,打算在各版块负责人的讨论会上把您说的这个方法带进去来调整考核指标,真心希望这次运行的考核能达到绩效真正的目的.我们同期进行的还会有岗位季度考核.
喜贝
@changshzhejianchi：让相关部门互相提出考核点的做法值得学习！
4楼 醉醒翁
喜欢，实用。
3楼 最后
谢谢分享，努力学习中！
2楼 早妖的夏天
谢谢透彻的分析，长见识了。
1楼 饕遍全球
很幽默哦
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13楼 喜贝
同感，公司的环境真是能让人呕出血来，在工作中常常遇到这样的问题，自己也在争与不争中迷茫，才看清了自己，明白了世道。
12楼 蒲公英之恋
1、高层领导不是不支持，而是双重原因：1）自我意识没有提高上来，并非是作为一个管理者，从公司整体高度来看待绩效考核；2）高层领导也是靠手下员工吃饭的，如果因为自己给打的分值没有那么高，员工跟他闹别扭，他的工作也不好开展。
2、考核标准的细致程度：如果考核标准本身就不够细致，很容易就让人钻空子；但是，如果细致到每月迟到一次怎么样，迟到两次怎么样，这个时候没有谁可以说过多的话。另外，如果为了帮助管理人员建立关系，这种情况下给他偶尔开个绿灯，反而使他在员工心目中的地位更高。
3、绩效考核的目的不是为了把人考死，而是真正的提高公司的局部或整体的成绩、效果，标准是一定要有的，但不要用标准把人卡死，除非是真的不能把他留在公司的人。
建议：1、高管培训；2、标准细化；3、与行政部联查，将考核员工绩效联查的结果作为高管绩效的一部分。
11楼 君子之交淡如水
哎 我们厂的绩效也无法实行
10楼 静1984
比如销售部门，他们的销售额，谁来提供最准确，我们公司的做法是财务提供（我们公司是以回款作为绩效指标的），利润率的评分也是财务进行，比如部门管理部分，我们有一项是，员工考勤，那么这个是由行政专员评分的。
changshzhejianchi
@静1984：量化的指标其实都是还比较好提供的，但是就是有一些不是太好量化，但是又比较重要的指标
9楼 沉默的流星
感谢分享，学习
8楼 糖伊
绩效如何想好好实施我觉得需要各部门积极配合，做好相关培训工作。
changshzhejianchi
@凡伊梦：对，主要还是要高管支持，各部门配合，做好沟通培训工作！
7楼 钱誉瑞
不错哦。
6楼 围城守门人
不如不做
5楼 puzidi
公司环境有些相似,现在我们公司正打算正式推出绩效,因为以前试用过三个月,流程也是定出来但结果完全不一样.这次是直接从分析考核指标开始就是放到各部门自己总结标准和指标放到统一格式,然后由大版块负责人与总经办一起来开会讨论通过,我想这样的开始更能让各部门从一开始就融入绩效.然后就数据来说,本人觉得如果平时用的就是数据管理的话应该会好实施些.这也是一些自己现在的思路,希望能和作者一起讨论学习!
changshzhejianchi
@puzidi：其实，个人觉得真的要做好绩效考核与公司高层和各个部门主管的支持是密不可分的，要做到这一点，主要还是得要加强人资与这些部门之间的沟通，让他们充分考虑到考核的必要性。至于说，绩效指标的定义由各部门自行提供意见也不失为一个好办法，但是举一个我们公司的例子：去年我们公司对财务部门考核有一个指标“核价效率”是由销售部门考核，但是在今年会议上，财务总监指出该指标考核财务部门不怎么好考核，要求取消。但是在今年KPI试运行的第一个月内销售部门相关人员指出“核价效率”是销售部对财务部的一个非常重要的考核指标怎么能够没有。我想说明的是如果是由各部门自行提出自己部门的考核指标不可避免存在“利弊”问题（其实个人觉得如果可以的话可以从KPI提供数据入手，人力资源到各部门去了解各部门想要考核其关联部门的一些指标，这样估计会更加有效点，比若说去生产部门询问，他们想要考核采购部门、工艺部门哪些方面）；其次对于数据管理，我们现在试用的方法差不多，就是对于每一个想可量化的指标都单独的设计一个表格，由数据提供部门、责任人填写，并且签字确认，但是运行的效果一般，没有想象中的好，但是依旧好过以前。以上是个人不成熟的经验和想法，希望对你有帮助。最后还要想说一句，绩效考核其实是为了激励员工的，但是我真心没有觉得我们公司的绩效考核有激励的效果，想改但是不知道怎么改，而且也是人微言轻，改不了。
puzidi
@changshzhejianchi："人力资源到各部门去了解各部门想要考核其关联部门的一些指标",谢谢!这应该是一个好方法!!这几天正在收集各部门自己制定的考核表,打算在各版块负责人的讨论会上把您说的这个方法带进去来调整考核指标,真心希望这次运行的考核能达到绩效真正的目的.我们同期进行的还会有岗位季度考核.
喜贝
@changshzhejianchi：让相关部门互相提出考核点的做法值得学习！
4楼 醉醒翁
喜欢，实用。
3楼 最后
谢谢分享，努力学习中！
2楼 早妖的夏天
谢谢透彻的分析，长见识了。
1楼 饕遍全球
很幽默哦