推荐绩效管理，想说爱你不容易

作者博子更新于：2014-05-21 17:49 977

此文已参与投稿活动

薪酬、绩效、考证、美文大PK

总结频道越来越专业、越来越好玩儿，本月征文比赛话题依旧丰满：1、薪酬、绩效方面。薪酬，困扰HR的“心愁”，你在薪... 我要投稿 >

票数 5

某日听北京某公司HRD邓玉金讲绩效管理的课。课程一开始就举出五个常见的对绩效管理的认识误区，其中一个是许多人士把绩效管理单纯当作绩效考核。这个现象在现实中真的是很普遍。能够规范的，一般是中大型企业，应该很少会把绩效考核等同于绩效管理。但在中国，中小企业提供了最多的就业岗位，更多的人是跟中小企业打交道。所以我们大家常常面临着“绩效考核”的问题。

绩效是组织或个人在一定时期内取得的工作结果和行为产生的影响。绩效管理的目的是提升组织或个人的业绩水平和行为效果，其实质是目标管理，即为达到一定结果和影响而采取某些有效的行为手段和措施，是一个动态循环（PDCA)的过程。绩效管理循环包括四个步骤：

根据组织战略、业务计划进行目标分解

绩效计划（P）------------>绩效实施与管理（D）

^ |

| |

| V - 绩效面谈（A）<-------------绩效评估（C）------->评估结果适用（升职加薪等）

这四步循环开始前有目标分解，评估出结果时有结果适用。每一步工夫都不可省。但许多中小企业只做了绩效评估这一步，把绩效管理当成扣工资的一个手段，不利于激发员工的工作热情和积极性，也不利于员工明明白白地改进绩效不足，提升能力。

目标分解的一个办法是结合BSC（平衡计分卡）进行，分别从财务、内部运营、员工发展、客户满意度四个维度进行KPI的抽取。对于业务部门，绩效管理用KPI（关键业绩指标）的定量指标比较适用，对职能部门，绩效管理采用KBI（关键行为指标）、费用控制、制度建设等综合指标较适宜。

邓老师在课中还把绩效管理按照流程的水平划分为四个阶段：

1）粗放型：没有绩效管理流程，以行为考核为主；

2）从粗放到规范的过渡型，开始建立流程，以计划考核为主；这两个阶段是大家常见的“绩效考核”阶段，感受比较深。

3）从规范到精细型，完善绩效管理流程；

4）从精细到精益型，优化流程；这后两个阶段以KPI考核为主，这才算是进入到“绩效管理”阶段。

对照一下这个，可以说大部分企业都还在前两个圈里转，最多往第三个阶段努力中。已然实现如此科学高效的绩效管理的公司平台，是吾辈心所向往之滴。

绩效管理是推进日常工作的工具，应渗入到日常的工作计划中。它是人力资源部门的工作，也是各业务部门的工作，是需要公司高层重视、并由各相关部门通力合作的工作。业务部门是绩效的提供者，监控者和管理者。人力部门是提供工具、操作流程的支持者。绩效管理如能被业务部门也视作份内工作，而不仅仅是人力部门一家之事，则是企业之幸，员工之幸。绩效管理被一些人视为不挂钩奖金和工资就是耍流氓，有一定道理，但绩管的目标不止于此。绩效管理是牵一发而动全身的核心工作，绩效优异的人士会进入到职务升迁通道（干部管理）、得到加薪（薪酬管理），绩效有待改进的人士会面临有针对性的培训（员工培训），绩效落后的人士可能面临辞退（员工关系）、由此产生招聘（招聘与配置）、培训的需求。

可以说，绩效管理搞得好不好，能不能与其他模块协调并进，决定了人力资源管理工作的成败。遗憾的是，现实中，中小企业的HR们往往难以参与到制度的“顶层设计”当中，对老板的根本心思主要是靠猜测，提供不了建设性意见。因为一种不知其所以然的被动执行者的角色态势，一般的HR在绩效管理工作上，难免渊深履艰，左右失据。如果有幸参与一家飞速成长的企业当中，参与到制度的顶层设计当中，把企业的利益和员工的利益平衡起来，搞绩效管理是增量基础上推行，那将是人生的多大一件乐事！如果绩效管理只是着眼于做减法，为公司短期利益而砍员工利益，以扣为主，以不奖为旨，绩管成为绩考，则委实令人难过而伤心。

注：本文2年前写的，在其他HRBAR发过。今日转来凑个热闹。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。