在这里向大家分享下房地产企业的计划运营与绩效考核的关系:
现阶段相信各位同行都很清楚,各房地产公司都在大力推广计划运营,甚至有的地产公司专门成立计划运营部门,把人力资源部的绩效考核给分离出去。计划运营对于房地产企业的项目开发有一定帮助,但对于绩效考核而言,我个人认为应该一分为二来看待这个问题:
1、对于起步阶段,初创期的房地产企业,推动计划运营工作,有助于加快公司的管理规范化,但是不适合与员工的绩效考核可以挂钩。理由有三:(1)我们经常讲计划赶不上变化,在这类房地产企业尤其突出,而且往往是企业老板自己导致计划的滞后,如地产的工程招投标工作,大额资金的工程标一般都要到老板审批决策,曾经有一家公司老板在石材干挂的招投标过程中没有发表太多意见,等下属员工按计划花二个月时间完成招标的前期工作,到老板决策的步骤,结果老板认为单价太高,给予否定。要求重新从设计图纸开始优化,材料和施工单位市场重新考察,结果又花了近一个月时间,把结果报老板(实际与之前差不多价格),老板还是不满意,最后决定取消石材干挂,改用其他材料施工。不久另外的楼盘还是石材该挂设计,老板自己指定给一家施工单位来报价(因为我们已经用完了能用的单位资源),结果价格与我们原来做的价格相差不大,作为五六百万的工程总价上大概便宜十几万。这就是用时间成本换来的节约成本。但时间浪费,计划未完成,我们如何算到员工头上并作出绩效的评判?(2)往往这样的企业由于内部管理还不规范,导致计划运营无法细节化运作,一般只能做到一二级(即一级项目公司目标计划节点,二级是部门目标计划节点,三级很少涉及,而三级计划才真正落实的个人头上。如此,又怎能与员工个人的绩效考核合理挂钩呢。(3)房地产企业的计划运营是以目标结果为导向,而绩效考核是以过程为主导,以帮助员工改进和提升为主要目的,这也造成计划运营在这类企业中不适放入绩效考核。
2、对于发展成熟的房地产企业,内部管理相对完善,计划运营工作不仅看目标结果,更多的是过程的管控,这样的企业可以把计划运营作为员工绩效考核的一部分,记住我所说的是作为绩效考核的一部分而不是全部。因为作为房地产计划运营受到不可控因素的影响太多,而绩效考核更多是帮助员工成长和提升,这里除了考核员工的工作技能、管理能力外,还有学习和团队建设、文化融合等的内容综合考评。有些通过计划运营过程和结果可以评估,有些是不足判断的。如,上述涉及的员工的学习、对下属员工的培养(即公司梯队人才建设)、对企业的认同感(这与责任感不一样,前者是对企业认同和归属,后者是对自身工作的准则)。而且计划运营部门及工作人员更多的是制定计划、跟踪反馈计划、调整计划、补充计划、推动计划的结果、总结和改进计划,这些是以“事”为主体,针对事和物。而绩效考核是以“人”为主体,针对人的再生资本。
因此,房地产企业的计划运营与绩效考核,应该是相辅相成的关系,对事、物而言以计划运营管理为主导,对人而言则以绩效管理为主导。
3楼 占詹
谢谢分享,不过还请更深入的阐述计划运营在房地产企业中的定位及运行!谢谢!
2楼 眼袋桃花
在找这方面的资料,谢谢分享,收藏了
1楼 yhw2014
谢谢分享!