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有良心就要做改革者
很多时候，老板是明白的：他知道需要变革、怎么变革、变革的后果。但改革是要“死”人的，“总有一个人要先走”，那就牺牲一个人来挽救公司。于是老板挑了一个勇敢的HR，进行变革，于是这个HR的变革就损害了部分重量级人员的利益，于是他们开始围攻这位HR，老板无奈只好把他辞退掉，并告诉大家：都是HR惹的祸。这样的场景很多很多，而且还在各个公司上演。改革一次又一次，HR换了一任又一任。但即便如此，我们有良心的HR却还是要改革的，因为我们的目的就是为老板治理公司，革旧病，立新风。
自古改革者没有好下场，这句是真话。从商鞅变法商鞅被车裂到戊戌变法六君子阵亡，中间加上张居正被挖坟掘墓、后辈充军，历史上的变法者还没有一个是好下场的，一个个都成了惨案。王朝如此，其实公司也是如此。
原因很简单，改革就是对旧的体制进行改变，这样一来，原有的利益链就会被打破，部分人员的收入会减少。任何一件事情都是两面性的、辨证的，对你好，对别人就会坏，你打破了平衡，原来的利益方是不会忘记你的，总会找理由对你报复。
改革者是处在风口浪尖的人，尤其是当这个改革者不是最高统治者的时候，他们往往无外忽两种命运：一是改革失败自己遭排挤，另一种是胜利后遭到旧的利益集团的反扑而身死。
到北京一家地产公司面试，人资总监很看重我的思维灵活，也看重我的改革创新能力，所以我们谈了很久。听得出她对公司的现状不满：人力资源部门10个人整日无所事事，都是当一天和尚撞一天钟。但公司是要发展的，长期的事务性处理和“无为而治”导致公司各个地方都是问题；公司老气横秋；员工固步自封。我给她谈了我的初步改革思路和原来公司的改革情况，她一直微笑着，若有所思。
我对她开玩笑说：“看得出您还是很看重我的，而且我们一直在谈改革，那考虑了半天，为什么还不给我进入公司的通行证呢？”她说还在思想斗争，因为她知道我是一个喜欢改革的人，冲劲太大，企业现在虽然不好，但还在一步步发展，大家相安无事；如果有一天我改革失败，岂不是鸡飞蛋打？她被炒小事，公司崩盘是大事。她最后告诉我要等她再考虑考虑，于是我离开了这家公司，再也没有接到她的电话。
但我肯定这样的人力资源部不可能做好，因为没有一点活力和主动性，不愿意改革的企业终究有一天问题会爆发，或是中间又一个负责任的人力资源管理者成功进入，并成功进行革新才能获得新生。
我在几个公司充当的角色都是改革者，所以下场一般都不好，但留下的传说一个比一个美丽。因为当你走之后公司的人才知道，原来的改革已经让他们获得很好的收益，员工们也有这样的感觉。好的管理推行，效果都有一个滞后性。
Dovoo公司在我进入前，有一个非常优秀的人力资源总监叫VOD，就是他把一个典型的民营企业老板的家族管理，改革成为了真正的集团化公司运作。一个人力资源总监，能够让老板从不知道人力资源，到敢花大价钱去请咨询公司，这本身就是一种成功。我们经历过的人都知道，这样的成功很难得，因为一个人的思维观念和工作风格是很难改变的，尤其是像他们公司元老，长年累月的独断专行惯了。我进公司的时候，Vod已经走了，走的很无奈，就如我从ZF一样，形式上是一个失败者。但他做的工作，很多留了下来，有的留在了大家的心里，比如各类制度的实行，各种流程的订立，企业文化的提炼，真实有用的培训；有的留在了电脑里，比如各个方案的草稿、很多条例的补充、一些课件的制作。处处都体现着他改革思想的精华。
但遗憾的是他太急于求成，不管阻力有多大、来自何方，都像企业老板一样霸道的执行下去。为Dovoo公司打了两年人力资源管理的基础，成绩已经很是不错，一部分成绩并没有显现出来，或是显现的慢，大家没有感觉，感觉到的是当时不能接受的很多改革措施。他的霸道执行导致了他成了孤家寡人，没办法，只能离开。临到离开的时候，Vod还办了一个最大的好事：他用自己的现身说法说服老板，请国内著名的咨询公司来帮企业做管理。经过Vod的改革，大家的人力资源管理意识强了；做事规范了；流程通畅了；每个分公司、每个部门都在培训员工，都在做员工关怀，让大家都在朝正确的方向走路，这样咨询公司在做项目的时候就顺利多了，效果也好了很多。
以至于咨询公司经常说：“咦，这个制度你们都有？”“你们这不是知道怎么样才是正确的？”……这就像一块石头，第一个管理者把它已经雕成了人形，但从人形到美女，是关键的步骤，需要更好的修正。Vod当时就是这个前期的雕工，后面等做细活的时候，老板已经没有了耐性：把我的石料削掉很多，还没有工艺品出现！于是把他赶走。改革就是这样的残酷。
其实改革也是一项工程，根据不同的时期，有很多次改革，每一次改革就是一次阵痛，而越是靠前，阵痛越厉害。但在公司老板心里，只允许一次，这一次没有成功，你就走人。所以我们人力资源部门要改革的时候，一定要给老板解释这个问题，让他知道这个道理，并且时刻告诉他你的进度，还有每一个时间段所能达到的效果。这样才能保身，不会像我和Vod一样，做改革的烈士。
很多时候，老板是明白的，他知道需要变革、怎么变革、变革的后果。但是改革是要“死”人的，“总有一个人要先走，”那就牺牲一个人来挽救公司。于是老板挑了一个勇敢的HR进行变革，于是这个HR就损害了部分重量级人员的利益，于是他们开始围攻这位HR，老板无奈只好把他辞退掉，并告诉大家：这都是HR惹的祸。这样的场景很多很多，而且还在一天天的上演。改革一次又一次，HR换了一任又一任。
但即便如此，我们有良心的HR却还是要改革的。因为我们的目的就是为老板治理公司，革旧病，立新风，慢慢推动企业的发展。这是我们的职业内容，更是我们的职业道德。如果给我一个稳定的公司，机械的按照各项规定做招聘、培训、考核，这样谁都会，我也不愿意去，因为机械的模仿会让自己心里难过。
其实公司的人力资源改革没有那么惨烈，因为我们本身就是做人力资源的，对于人际关系和利益平衡有很多处理技巧，我们能够轻松实现变革，或是让变革更有效、快捷。对于变革，本人有以下几点提示：
（1）人力资源变革管理之前的工作-------人力资源管理分析和诊断，这个在上面章节里已经讲过。
（2）高层管理者参与进来，中高层管理人员观念的真正转变是人力资源变革取得成功的关键。要想提高和转变观念，就要不停的培训，不停的洗脑，让更多的新东西置换出原来的守旧和自卫，至少要让他们接受人力资源管理方面的培训，现在最流行的非人力资源的人力资源培训，这一点对于推动企业进行人力资源管理改革起到了事半功倍的效果。
（3）增加变革队伍，让更多新鲜血液注入进来，多一些年轻人，增加冲击力。
（4）对员工进行3步走：抚慰员工心情；增加员工知识；设立制度保障。
一言以蔽之就是：订立制度保护；宽慰员工感情；讲授改革知识；拉拢向上力量；孤立顽固老油条，照顾中间者。
我们一定要根据企业的当时情况、改变改革氛围，通过各种方法和措施来达到企业改革的目标和要求。
小结：人力资源管理在公司的管理当中是一个新生的管理手段，随着我国经济的飞速发展，每个企业的业务也得到了喜人的进步。于是公司大了，人员多了，管理乱了，制度流程老了，我们人力资源管理也该上场了。作为人力资源管理者，一定要对得起良心，下大力气，不为保身而碌碌无为，才是真正人力资源管理者的价值体现。对于改革的技巧和知识，还有待于我们每一个HR人去探究。
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480楼 玉yu
1/变革，想说爱你不容易，不是先烈，就是先驱！
2/变革者，也要审时度势，分析自身的综合素质《经验，专业，技能，承压力，年龄，经济条件等》，也要分析公司目前的变革形势与老板变革的决心与支持度，还要分析变革团队成员的素质等，毕竟，变革是一场硬仗，要靠团队的力量，有帅才，还要有将才………一己之见，单兵作战，或势单力薄，只能是折戟沉沙
479楼 Jackie01
透彻！做人力资源就要凭着良心和职业操守为领导分析问题、解决问题，为员工争取最大的福利，虽然夹在中间异常为难，但上下沟通协调的博弈的艺术才是人力资源从业人员最应具备的技能。
478楼 chuck11
谢谢分享
477楼 一代风华
我就总是成为牺牲品，但基本每家公司在我离开后，都会有很多人 怀念我，包括老板，虽然我不是HR，但频繁的离职却对我的职业生涯发展造成了极为不利的影响，因为一些HR认为我不够“稳定”！
476楼 月无倾
改革，是每一家公司都会面临的问题，但是如何改革成为了老板和HR们的心头病，改革总要有人牺牲，改革不能一口吃成大胖子，没有快速而便捷的办法，是缓缓而行的，不能急于就成。
475楼 piaoyu123
说得太好了，谢谢分享。
474楼 weixiao5350
谢谢
473楼 yftand
学习了
472楼 huaiyuan109
潘才子好威武啊
471楼 天使宝宝
去旧革新确实存在很大的压力，每个人都不太喜欢改变，所以改革会涉及到很多人的利益。但是不改革，其中的弊端必定会日益凸显。
改革最重要的是取得高层的支持，但是很多企业，由于有一批老员工的存在，导致高层会在改革面前犹豫不前，谁都不想做坏人。
470楼 soniajy
说得好
469楼 雪sea
改革中人力资源是有得有失的。。。学习中。。。
468楼 阳咩咩
改革需要保护自己，
467楼 善待今天
改革一是要有老总的支持；二是要循序渐进，不能操之过急；三是要理顺关系。
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