推荐薪酬与绩效管理的一点体会

作者明月松间更新于：2014-05-28 09:58 2054

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

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说薪酬与绩效管理是HR的“心愁”，一点不假。本人从多年的工作中总结，具体有如下几点感想：

一、要做好薪酬管理，需要解决好薪酬管理上的五个主要矛盾：

1、企业效益与工资调整的矛盾。有的企业老总往往有一个偏向认识，认为企业没有效益就不能调整工资，长期不调整薪酬待遇，就会导致企业与外部的工资差异，就会压抑员工的积极性，甚至会流失优秀员工。因此，本人认为，企业效益问题是投资人的收益问题，调不调整是企业经营管理上的问题，而非员工个人问题。所以，每年就要对企业薪酬待遇进行一次盘点，给那些为企业带来效益的员工，适当调整工资，调整比例不少于80%。

2、内部与外部薪酬水平的矛盾。由于行业的竞争，薪资福利待遇竞相上调，内外差异难免出现。为了较好解决这一矛盾，要想稳定员工队伍，我们必须洞察市场动态，通过年度薪资调整来平抑内外差异，合理薪资水平。

3、老员工与新近员工薪酬矛盾。由于入职时间的先后不同，市场薪资行情的不断变化，导致新老员工薪资出现不合理的现象。解决这一矛盾的方法有很多种，不管通过哪一种方式，最终必须达到基本平衡的结果。

4、岗位、资质、能力与实际业绩差距的矛盾。薪资调整如果按照比例一种方式调整的结果，是高新增加的绝对值绝对大，底薪的绝对值相对较少，贡献大的工资低的也将起不到很好的激励作用。为此，最好在制定薪资调整的时候，在制定调薪方案时，把绩效结果运用到薪资调整上去，体现绩效好的员工，可以获得较多的调薪，从而解决单一的调薪方式带来新的矛盾出现。

5、封闭式管理与开放式管理薪酬的矛盾。不管是开放式薪酬管理，还是封闭式薪酬管理都有利弊。本人认为，采取半公开的方式比较好，比如，基本工资结构形式、职位等级标准等，可以公开，考核工资、奖励工资等可以不公开。而且在基本工资、岗位等级工资与考核工资、奖励工资等比例上，是随着级别的上升而增加比例，形成高级别的管理层的收入与工作绩效的关联度增加。不仅可以激励管理人员的工作绩效，还可以挖掘管理人员的潜能。

二、绩效管理中，重点注意五个问题：

1、实行绩效管理的目的性。往往实行绩效管理的失败因素之一，是上下对绩效管理的目的性不明确导致的。要达到考核与被考核统一思想、统一认识、统一考核标准的目的，必须进行绩效管理实施前的充分沟通，三次、五次不行，十次八次也不为过分，一定要从心里上形成共识，才能把绩效管理工作顺利推行下去。

2、解决好考核与被考核的矛盾。有的企业老板或管理者片面的认为，这个员工表现不好，就要用绩效考核了收拾他，导致考核与被考核、管理与被管理的矛盾出现。为了解决之一问题，HR管理者必须解决老板或管理者的观念。同时，要做好绩效管理前的系统培训工作，让企业上下配合我们HR主导的绩效管理工作。

3、KPI指标的选取。考核指标越多越难以实施，所以，我们主张选取最关键的考核指标，3——8项为宜，减少模糊的、无法定性的考核指标。由浅入深，逐步推荐，不断总结，循序提升。

4、绩效反馈与运用。绩效考核的目的不是为了本身绩效考核，而是为了提升工作效率和挖掘潜能，所以，必须把考核结果运用到：晋升、薪资调整、岗位调整、奖金发放等上面。否则，绩效考核将会流于形式。

5、绩效面谈与反馈。不管是月度、季度、年度的绩效考核，一个周期结束后，必须进行一次面对面的绩效面谈，肯定成绩，鼓励创新，找出差距，点出问题，达成共识，才能让部属心服口服的认可，从而有序推进企业进行绩效管理工作。

总之，薪酬与绩效管理是HR管理者的核心工作内容之一，做好必须不但学习，找到一条适合本企业的一套绩效管理方法，持续的推进、改善、提高，才能取得良好的效果。

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全部评论(7) 我参与的评论

7楼 jorshua

绩效与薪酬放在一起研究探讨，应该是以后HR发展的趋势。

2014-05-28 09:31:36 回复赞(0)

6楼重庆服装

很好的文章。
仔细分析就会发现：绩效的核心就是“效”，而不是绩。绩效中的“绩”属于过去完成状态，无论用什么方式、理论和评估手法都不能够改变已经完成的过程。“效”不仅代表业绩完成之后的效果，也包括对今后可以预料或者期望的目标。不仅包括个人和组织，也包括现在和将来。
如同考评一样，一旦走上为了考评而考评，就形而上了。因此绩效考评也罢，绩效分析也好，绩效考核也好，如果脱离或者背离了“效”这个核心就很难达到预期。

2014-05-28 08:42:00 回复赞(0)