推荐 绩效,一个好玩工作。

说明：

1、本文是个人一字一字打出来了，不会出现任何一个复制粘贴字；

2、本文是个人做绩效总结，如有不妥实属正常，请各位多多批评指教。

3、本文只做经验分享，不讲理论，涉及理论请各位以专业理论知识为准，如所讲内容与理论有出入，敬请指正批评。

4、个人时间有限，抽空写出，未仔细审稿，难免有错字及不通顺之语句，请理解。

为什么说做绩效好玩，我认为它解决了有些HR朋友的一个困惑。有些HR朋友觉得HR是没有成效的工作。公司业绩做不好，很自然转到人的问题，也就是HR的管理问题；业绩做好了，收入高是销售的功劳，生产流畅是生产运营的功劳等等，反正HR是只有苦累，过没有功的感觉。特别是有些HR朋友在做绩效工作时，总感觉每天忙于考核和处理考核后的问题，处理完了就平静半个月，到下次月底又来忙于考核和处理考核后的问题，处理来处理去大家都不满意。

但是我比较乐观，我认为公司的业绩做不好，确实是HR的工作没有做到位，公司的业绩做的好，那应该全是HR的功劳。而且一但HR工作跟功劳挂机了，那工作起来就非常有意思了，特别是做绩效，是一个非常好玩的工作。

以下内容是个人工作的总结，我也是从听说绩效这个名词开始做起的，中间经历了懵懵懂懂，经历了很多的困惑，经历了一些人的支持和帮助，到现在，我将我四五年来的绩效工作经验总结给大家分享，如有不妥请各位指教。

首先，我承认做绩效是个不容易的事情，其次我认为绩效是个让人非常感觉兴趣的事情，最后我认为如果掌握了绩效这个工具，绩效就变成了一个好玩的经营目标游戏。

为什么这样说?既然是做绩效的，就先把绩效的职责和使命摆正，这个问题太宽太大，答案可能各种各样。我的个人答案是做绩效的目的是做经营目标，如果大家整天做绩效指标、考核收集数据、绩效面谈、处理绩效申诉忙的不亦乐乎，但公司到头来离经营目标差了十万八千，那绩效就是白忙了。

我认为，做一个绩效人员，你的绩效做的好不好，可以拿这两个标准来衡量：

1、经营目标实现；

2、绩效好的员工得到满意的报酬，绩效差的得到应有的帮助。

怎么能做到呢？

要想在一个公司把绩效工作做好，你得得到有支持，什么样的支持？你得明白，绩效不只一个人或一个部门的工作。绩效的指标得有人分解，绩效奖励的钱得有人同意拿出，绩效指标的解释得科学有理，否则遇到争议你只有哭笑不得了。这些问题不是一个人或一个部门的力量能做得到的，当一个公司的绩效只有一个人拼命去推的时候，得不到支持的时候，那基本上可以说此人累死也没结果，这种情况在有些地方是经常发生的，绩效人员拼命在吼推绩效，甚至公司最高领导，总经理，或者老板拼命去吼，却没有效果。

怎么办？如果你想做好绩效，先策划你的绩效团队吧，绩效团队是少不了的，优雅一点叫绩效委员会（或叫绩效小组），那你的绩效团队需要哪些人加入呢？看到下文你回头再来策划绩效团队，应该就没有疑问了。

思考一下做绩效要做哪些工作，可能直接答案就出来了，问一下这几个问题：

※部门级指标需要有人定，谁来决定经营目标的分解并落实到部门，谁有话语权，拉他进来吧；

※财务指标的解释需要有人做，谁有话语权，拉他进来吧；

※部门级的指标定义和评分方式得有人确定，绩效的目标设定当然是考核者上下级直接对话，把能做决定的那个人拉进来吧，错不了；

※部门级的目标、指标、计算方法等确定了，每月评了之后要做绩效结果兑现的，怎么个激励法，你得有方案，谁来定？就把谁拉进来。

如果缺少以上人员的支持，不好意思，你的专业性再专业，也可能得不到展示，因为会有很多人不买你的账，他会通过各种方式告诉你，你说的是不科学的。

而如果你把上面的人拉进来，通过直面沟通的方式来找借助力量拍板确定，那好办，你余的工作就是奉命执行了。

如果你的团队建起来了，那么，开始着手做具体工作。   

绩效做成什么样子，作为绩效人员，你得有个得有个策划。这个策划就包括刚才所讲的你的团队建设，另外你得把公司为什么做绩效，也就是做绩效的真正目的从公司高层那么弄清楚，并翻译过来形成你的文件。要把公司做绩效的真正意图搞明明白白，清清楚楚。有些朋友可能问，刚才不是说绩效就是做绩效目标分解吗？那是理论，在没有绩效基础的情况下（做绩效需要哪些基础就不再讲），绩效是有阶段目的的，所以你的绩效方案，也可以叫绩效管理制度，要根据公司当前情况来写。

绩效目的有了，人员也齐了，就要把绩效该有的几个要素，什么考核周期呀，数据收集呀，考核结果怎么用呀，这些界定清楚，形成制度文件，有制度好办事，没制度空口无凭，做事不能让人信服。

这个东西出来了，就拿去讨论吧，讨论是有方法的，因为一个不经过讨论的东西出来后是有争议的，阻力非常之大的。这讨论技巧，如果公司绩效委员会的人觉得需要公司全部门讨论，那就放开讨论吧。做绩效的人把你所写的内容原则抓住，因为你写的东西的原则性是提前同委员会沟通好的，也就是委员会没成立前，大家基本上让可了你的观点，只有做绩效的抓住这个原则，那讨论才不会跑题的，不然的话就会出现每个部门发现一下观点，提出两三点建议，会议开到一天都不会有个结果。你要做的事情就是坚持你的观点，当然别人的观点对的你工作有支持，是绝对要支持的，出现分歧不能统一的标准，就提出我就这样认为是可行的，请XX领导看一下行还是不行,结果你会懂的。

讨论通过了的东西，拉出去培训，这个环节必定少了不，各位同事如果你这个环节没做，可以检讨一下，会出问题的，如果这个环节没做，就相当于你往沙地上撒了个网，下面既听不到水声的也不会网到你想要的鱼。

方案通过了是吧，那路基就打好了，打好路基该干什么了？那就让你的绩效在这个路上开始运行吧。

Just Do It!

绩效几个环节：绩效目标设定、绩效考核执行、绩效面谈与结果应用、绩效改善循环。

绩效目标设定：

绩效制度的确定让你的绩效框架出来了，绩效怎么操作呢？

目标怎么设定呢？更多的时候可能是HR们加班加点做绩效指标，做部门绩效指标，做岗位绩效指标，而拿出来一亮相就死了，为什么，这是HR在闭门造车。

那该怎么做呢？

绩效指标的确定工作组织是由HR做的，但绩效指标的确定一定不是HR的工作。

一般，我们可以把绩效指标分为部门级的和岗位级的，我以一个简单的架构为例：

公司2014年11月份在进行2014年年度总结和2015度计划会时，明确提出了明年的经营目标为收入多少，利润率目标等，这个一般是通过经营会的方式输出。

这个目标是总目标，输出公司总体经营目标和各部门的经营目标计划的同时，大多公司都还会形成一样东西：《目标职责书》。

目标责任书公司各种情况不一，内容也不一，大体都会明确XX部门的XX人明年目标是什么，完成这个目标会得到什么什么样的激励，如果完不成，怎么怎么样结果。也有可能大多的规模较小的公司没这个东西，没有也没关系，没有这个东西，就是你HR做动作的时间了，因为我做绩效的需要明明白白的以上这些东西。

上面组织架构中生产副总，运营副总或财务副总明年该完成哪些目标，这些目标是怎么算出来的都不知道，那说明要么公司总经理没用心，要么责任人没压力，如果在这种情况下业绩都能做得好，我只能佩服总经理能干，这一切都是他的功劳。

那HR该做什么呢？去让总经理教他们吧，告诉总经理，需要向你的三个下属教会、讲明上面的这些东西。

你需要做什么？把总经理和他们三个直接领导的高级下属约起来，开始问了，X总：

※你明年共有五项任务目标，我认为第一项成本控制率是最重要的，应该占30%权重，第二项XX应该占25%，第三项……，你认为是否合理。

※你的第一个目标是明年成本控制在X%内，第一季度目标是多少，第二季度是多少，第三季度是多少，第四季度是多少？（如果X总在年度运营管理中已做规划，则略过），请问你的成本控制目标的计算方式是什么，计算的分子是什么分母是什么？（之所以问这个问题，是为了避免日后算他的绩效扯皮，因为绩效涉及到他的个人评价和待遇问题）（如果公司是流程完善、数据信息畅通，那跳过，因为这些问题的明确会让你日后做绩效的时候感觉很爽，而不是因为数据扯皮）。

※你的成本控制率目标如果第一季度达不成，你的得分在30%权重基础上，应该怎么计算？为什么这样算？如果超过目标，你认为应该得到什么奖励？你的第二个指标……

※你的考核方式为每月统计，季度执行考核的结果计算，为了确保季度工作目标的达成，我们认为你每月应该安排人去统计这些数据，此外我们人力资源部除了关注你的这些关键业绩指标外，我们认为还应该每月对你的XX项工作进行评估（根据公司具体情况而定，如果X总是非常专业的人员，那可以只关注他的核心指标就可以，X总个人每月会进行工作的分析和汇总，并及时向他的上级汇报，你取得绩效数据就不费一点力气，而之所以这样写，是因为还有太多的人取得绩效数据的时候想哭。如果X总是个需要培养和支持的人，那你就告诉他你每月要安排谁来收集什么数据，向谁报这个数据。为什么这么做？当你前期取数据要哭的时候，你看到X总按你的要求提供的报告，你就会笑的，如果你看不到你想要的结果呢？那就教他这样做吧，这是人力资源应该做的工作，这也是你绩效当期应该解决的任务或当期重点工作。为你的绩效之路打基础。

以上问题问完了，你和X总交流的差不多了，余下就是请教总经理了，你就要问总经理，请问这样操作是否认同。总经理一般会把他的想法讲出来，你要做的事情就是记下来，注意，是记录下来，形成记录文件，签字，收工。

同样道理，拉总经理的另两个副总来谈吧，前期浪费些时间，后面你做事就可以得心应手了。你想要的都白纸黑字表明出来了，我只按绩效制度中的程序走下一步就OK了。

同样道理，你就把副总管理的几个部门拉出来，约谈，确定以上内容，不同的是副总以下的人员大多以月度来考核，要注意数据的及时性，把副总下面的几个人也同样方法白纸黑字画完。

这个工作最主要的是要早，要把握好时间，如果一个公司规模不太大，那十个左右的中高层管理干部的绩效应该在3天左右集中谈完，而且要尽量把绩效指标确定对象的不重要事情处理掉，不能影响进度。（这个要看个人发挥一下魅力了）。

那可能还有人问了，个人绩效呢？公司可能还有数十个岗位的指标要设计，怎么办?同样方法。但处理上要灵活一些，如果基础工作不好，那么HR前期尽量抽部门参加一下这个工作，如果基础较好，直接要求时间提报绩效指标（依绩效制度为准如次月的3号前必须提交等情况），HR做什么呢？审核逻辑性和与岗位匹配性，不会审？（那我不负责哟，需要补充能量了）。

那第一个工作就做完了，目标确定了，考核怎么执行呢？是不是等月底收数据了？那就错了，如果这样等月底收数据，可能很多HR就又要哭了。为什么？很多公司的数据是不受控的，尤其是绩效工作刚开始做的公司，有可能谁来收集，什么时候收集，用什么表单收集都没有。那怎么办？

绩效人员要列计划了，要负责建立绩效数据收集表，把每个指标部门需要收集的指标拉出来，如

这个表有可能有60项指标，那绩效人员手里要有，你要做的工作就是让他在当月当期就确保每项指标有人统计，如果没人统计，那不用说了，赶紧做你该做的事了。在公司基础差的基础上，你做完这个工作，会又舒一口气。虽然公司基础很差，你想要的东西一下拿不出来，但是做完这些工作，你会得觉得很痛快，而不是郁闷了。

这些工作都做完了，那月底你就不会哭了，你会笑了，这个数据有了，那个数据有了，你就看这些数据吧。

慢着，当你看数据的时候，你会发现很多的问题，发现不了问题？那不是我所能帮助的范围内,你要补充知识了。

当你发现问题的时候，不要犹豫，不要迟疑，把它说出来，找责任人和他的上级去谈吧。问题不一定都是坏的，比如当你看到一个人的绩效超出目标30%以上的，那也是问题，当一个人的绩效结果低于目标时，那肯定更是问题。这个问题是好问题的时候，那不要吝啬，夸他吧；如果这个问题是数据明显失真，或明显跟目标相差太远，那就去帮他吧，怎么帮？第三个环节，绩效面谈。

很多公司不愿意做绩效面谈，有些觉得面谈不知道谈什么，有些总觉得谈起来没必要，平时都交流那么多，上级和下级不都是经常碰面嘛，还谈什么？

那不一样，如果HR都不知道谈什么，那确实会造成绩效面谈成为鸡肋，谈起来也浪费时间，不谈觉得可惜，他是绩效的重要环节嘛。

怎么谈？谈什么？好久谈？谁来谈？

你做以下工作：

※列个面谈计划表

面谈双方人员确定时间OK，那就按双方认可的时间，提前准备资料吧：

※对谈对象的绩效考核资料，面谈人的当月绩效结果是什么、上一次谈话的内容记录、面谈对象应该提供的数据资料准备齐了没有（是否提前拿给面谈对象上级等）。

谈的时候谈什么呢？

※ 绩效结果好的，夸，夸完后让面谈对象分析一下，为什么能做好，是绩效指标低了，还是确实努力了用了具体方法，还是靠运气。

绩效指标低了，不好意思，X总，下个月这个目标是多少？（记录下来，为什么要记录？为你下月面谈和为他打分时候能爽而不是要哭做准备）。

如果他的绩效结果好确实是努力的结果，夸吧，X总这个方法好，可以拿来继续发扬吗？能否形成标准文件？能否推广到其他部门应用？（这些做出来可以HR的功劳哟，当然如果X总已经这样做了，那谈话就非常简单了，面谈会就是表彰面谈会，十分钟左右就搞定）。

如果是靠运气呢？那不好意思，请问你这个月靠运气完成了这个目标，下个月计划完成多少目标，用什么方法？怎么样才能确保绩效的达成是靠科学路线还是不运气（如果面谈对象在报给上级的资料有提到，那更简单，直接同其上级评估可行性就行了）。

第一个指标谈完谈第二项，同样道理，一直将面谈对象的所有指标项谈完。

举个例子，X总同下级采购部谈绩效时，问采购部负责人，你的合格物料到货的及时率目标是95%，本月只达成88%，这个绩效结果造成了公司生产任务无法及时完成，我们的订单交付也有很大影响，你怎么解决？

X总在问这个问题前必备东西就是手里掌握有当月合格到货及时率的详细报表，如，报表中详细列出了上月1000项物料的准时到货情况和非准时到货情况，只有看到这个报表，你谈这个指标才有可谈性，否则就是空谈。

当你们拿到这个报表时，就会发现，原来不及时到货的情况集中在XX物料，而之所以不能及时供应，是因为客户自身问题，还是采购计划下晚了，还是公司付款有问题，还是来的物料不合格。

发现问题后，解决措施1、2、3、4才会出来，如果认可，签字。当然如果这些东西采购部门负责人已经详细分析并列好解决措施，那好办，他的解决措施和上级确认，如果是可行的，没有问题，同样签字。记录这些信息的这个东西就叫<绩效面谈记录表>，这个面谈记录表如果你看了上面内容如果还不会设计，那我也不告诉你了。你拿着这些东西再做下次绩效面谈，会非常轻松，非常有针对性。

谈完之后，面谈对象的工作方方面面你HR就可以下结论了。

结论是什么，这就是绩效结果应用，基本你谈完绩效后，可以给出面谈对象工作态度和工作能力的评价，绩效打分是多少直接套用公司《绩效制度》执行就可以了（还用担心怎么算吗？绩效没数据吗？你前面的工作已经做到位了，如果没做到位，请回头去做！）。

这个人需要培训、需要发绩效奖金、需要扣绩效奖，经过多次考核和面谈后，是可以考虑晋升还是考虑降级等等。

还有一个，绩效结果他不服怎么办？让他申诉，这个时候<绩效申诉表>就该上场了。

HR接到绩效申诉表后做的事情就是核实数据，数据准确了好说话，数据不准确也勇敢的提出你的见解吧，做HR不能优柔寡断，基于事实的基础上和公司利益的准则基础上，勇敢签上绩效人员的意见，反馈回去，你的最终目的是说服他认可你下的结论，如果你下的结论需要公司的资源支持（这个有点抽象，什么叫公司资源支持，比如你给申诉人绩效成绩上调，则结果是其绩效奖励就会上调，那还犹豫什么，需要谁来签字发绩效奖金，就找谁签字呗，这个时候你要注意了，你设立绩效委员会的时候，这个成员最好是在里面的）。

举个例子，比如你给A君的绩效评为58分，为不合格，则A君认为XX工作自己已经很努力，仍然达不到目标，或因为外界因素导致确实达不到，申请给予XX项绩效指标评估考虑一下，考评结果加点分。

这个加分结果如果在你的绩效预算内，只要A君讲的符实，你完全可以签出意见，你根据什么的事实，认为基于这种情况，建议给予上调，“我认为A君应该得到61分的绩效结果，给予及格”。

你的判定一定是甚于事实的判断，绩效委员会基本上是给予支持的，A君也得到满意的回复，那这个申诉基本处理比较完满。

如果B君也来申诉，但他拿不出依据而只是对绩效不满意呢，那你更要快点拿出你的结论，保持原判或甚至给予批评等，提出自己意见报给支持领导吧，你下了结论，不需要领导拍脑袋下结论了，那绩效委员会的领导的作用就是调解人了，他一方面会安慰申诉者，一方面会支持你。

这样的操作你不会感觉为难的，你只会通过这些工作逐渐树起你的工作信心，前提是什么呢，前提是你有事实依据，你有判断的魄力，如果没有，请你为了你的工作爽，补课。

绩效结果出来了，怎么做绩效改善呢？还用着费精力考虑怎么改善吗？你面谈的时候怎么改善都谈完了，余下的工作就是你拿着双方签字的东西派人去检查就OK了。

最后一个环节，绩效改善循环，当月的绩效做完了，问题总会有的。首先改进的是绩效目标，你所谈的对象所做的一切工作都是为了最前面所讲的经营目标，既然所谈的对象工作全谈完了，绩效目标是否达成了呢？ 

回头来看经营目标，达成了，你会知道原因，达不成，你也会知道原因的。HR要做的是怎么改善呢？改善什么呢？

1、改善目标，当期目标完成后，下期目标是什么呢？还用问吗？你绩效面谈都签字画押了。

2、改善操作方法，每个绩效方案都不是十全十美的，我们要做的也不是求十全十美，而是实用，能把绩效工作的每一步都支持公司经营目标的实现，那就是有用的东西。

所以当操作中出现问题了，你把绩效面谈和绩效应该有的日常工作输出完成后，就是回顾你的绩效制度是否需要补充和完善了的时候了。

你一步一步检讨这所建立和维护的东西后，让绩效的结果盯着经营目标，让绩效面谈者每做的一项工作都是为了经营目标实现而服务的时候，你会看着你的工作一点一点在经营目标上体现出来。

当你把以上工作做一遍之后，你会发现你所掌握的知识，在做绩效四个环节的过程中暴露出太多太多的不足，还差的很多很多的东西需要你掌握，如果你想轻松驾驭绩效这个工具，你不光需要人力资源专业知识，你需要生产管理知识，你需要品质管理知识，你需要财管管理知识，你甚至觉得你需要企业运营管理的系统知识。

你知道了需求之后，就去补充吧，去学习吧，学你掌握的越多，你挥舞起绩效之剑的就越得心应手，你会发现绩效工作越来越好玩，做HR工作是那么的舒服。

HR工作的任何一个模块不是三言两语说得清的，这次总结有可能让人觉得胡言乱语，如有不妥请多多指正。