推荐 有请三茅最受欢迎的专家“作家张明辉”（上）

用数据说话：有请三茅最受欢迎的专家“作家张明辉”（上）

    张明辉老师加入三茅已经一个多月了。上周小文子专访牛人“东生”的时候提到，东哥是目前三茅牛人里面电子书下载量最高的一位，那么，除了电子书下载量，若单看个人人气，哪位作家或牛人目前最受欢迎呢？经过几项数据对比，结论是：张明辉老师。

    张老师截止目前在三茅总结频道发布了七篇文章，每篇文章给HR们讲一个知识点，并且集中在绩效薪酬这一模块，一经推出便受到众多同学的喜欢和力捧，单从数据上看，可谓人气最高！大家想必都有关注过张老师讲解的知识。（还木有看过张老师的文章，或者不明白“用数据说话”是什么意思的同学，戳进张老师的主页自己看看每篇文章的阅读、评论、收藏数量吧，简直吓死人！张老师主页：https://www.hrloo.com/home/1786598-1。）

    将专家还原成普通人，是我一直以来的夙愿，希望这一期专访，能让各位卡卡和张老师走的更近，并且切身学到一些薪酬绩效知识。鉴于很多朋友咨询小文子张明辉老师出版的书籍的购买地址，及最新书籍的预购方式，小文子在此统一作答：

张老师的三本书的封面，从左到右一、二、三

    一：经管畅销书《人力资源总监绩效管理笔记》（第3次印刷） 

    二：《从零开始学绩效指标设计》 （非常值得购买的好书！） 

    三：预售新书《资深人力资源总监教你做薪酬-操作实务与设计技巧（实用案例版）》

   （新书暂未开放购买，大家可以参加本次采访互动，评论写读后感赢取免费签名书籍！）

   【介绍到此，张老师的书在他的文章里提供了电子版部分章节下载，看完觉得不错可以购买哦~以下我们进入小文子独家专访，本期专访依然分为上下两期进行。请看上部分~】

    小文子：张老师您好，欢迎接受小文子的专访。目前老师高就？

    张明辉：我在杭州考典信息科技有限公司，是刚创办的一家公司。

    小文子：老师为什么在刚创办的公司工作？不在高大上的公司呢？（这位主持人说话总是这么直接-_-）

    张明辉：曾经在大型国企呆过，但职位不高；后来在中型企业，中小科技企业，职位高些，但想去特大型的企业，也不匹配了。大的企业管职能部门，有这样那样的问题处理，职业时间长，有疲倦感。我现在希望能过的自在点。

    小文子：我听说老师有个孩子？

    张明辉：对，我马上40了，有个5岁的女儿。

    小文子：这么晚婚晚育？（对待专家麻烦你认真点儿好吗？小文子！）

    张明辉：这个回避。（张老师已经表现出了对这位主持人的厌恶，所以……）

    小文子：（机灵的马上换话题）我在整理周一大家的提问的时候，发现有一个问题很多朋友都在问，老师先来具体回答一下好吗？

    张明辉：好。

【新手如何做绩效薪酬？】

    小文子：很多朋友问，作为没有做过绩效薪酬的HR，如何入手学习？

    张明辉：

    我谈谈个人体会。

    我研究生时，也上了不少企业管理、人力资源管理各模块的课程，不少是西方大企业的案例，从来没有看到过国内企业的真实制度和文件。

    毕业后，我第一份工作是经理助理，被分配做考核。其实，我当时也没有想过我一定要做考核这个模块，没有特殊的情结和偏好。应了一句老话：干一行，爱一行。然后是：边干边学。

    我最早被部门领导分配干的活是：月考核结果统计。这是一个很小的任务，主要是依据员工绩效考核手册的计算公式：员工月考核分=部门考核分*0.3+员工考核分*0.7。当然，还有进一步的公式配套：部门考核分=部门业绩分*0.8+内部客户评价*0.2。员工考核分=工作业绩分*0.8+工作表现考核分*0.2。

    这是员工的月考核，部门经理，副经理，公司领导的，也有另外的计算公式：如：部门经理月考核分=部门考核分*0.8+公司考核分*0.2。

    对我来说，公司请咨询公司做的员工考核手册，在当时是很新鲜的，与书上的东西很不同，因为它有详细的文本，操作流程，表单。当然，现在的书，也有不少是实务类的，可在当时很少。

    然后，我需要的技能就是做Excel统计表。把上述的计算公式，在Excel里设置好。我以前没操作过Excel，我读研时学的是SPSS社会科学统计软件包。虽然+，-，*，/在Excel里是最基础的，但对我来说就是问别人怎么做，只能从头学。我记得小数点保留2位我都不会，我请教做薪资的同事教我的。

    月度考核结果统计表，我2-3个月后，就熟练了。

    后来，我发现对员工考核手册的很多地方看得不是很明白，没有明白这套复杂的文档背后的逻辑到底是什么，我就开始去网站混，下载了很多资料；我也有意识的去买书，我记得考核的书我就买了50多本，陆陆续续买的，后来有些书都买不到了。书到用时，方恨少啊。

    在一个有7，8个人的人力资源部，工作是按模块分的，薪资我没接触到。后来，在别的单位，我一个做薪资的同事怀孕了，部门领导安排我做工资。一开始我啥也不会，我还是：边干边学。学会了做月工资表，用短信系统发工资条信息。但更多的薪资、福利、津贴补贴、奖金提成、计件等方案和细节，我也是后来当部门经理后才学的，在询问薪酬主管的工作汇报时多提问，才知道了更多的细节和政策依据。

    我建议初次接触薪酬的HR朋友：搞懂薪等薪级表的逻辑，工资表的科目设置和公式设置，法律法规记得下载和阅读，自己做模拟的Excel表，还有就是提成的X和Y轴的目标年薪与业务量的关系测算。

【小公司如何做绩效？】

    小文子：还有朋友说，自己呆的公司小，到底要不要做绩效考核？这类问题在周一的稿件里，大概有上百名同学提问，老师觉得呢？

    张明辉：

    有的人问，6个人的小公司，考核要不要做，怎么做。也有人问，20-40个人的小公司，要不要做考核，怎么做。还有的人问，100-200人的小公司，考核要不要做，怎么做。

    可见，中小企业的界定，其实也是模糊的。几年前，有个新的提法，叫小微企业。也就是说，有的人说的中小企业，其实是微型企业，而有的却是小企业或中型企业。

    微型企业，比如刚完成公司工商注册，只有老板自己或熟人一起创业，或招聘了几个员工，租了办公地，有业务，比如外贸、猎头、培训、代加工、装修、超市等。

    这时候，有没有绩效的追求？肯定有啊。

    对老板来说，绩效就是做量，做利。量是什么？合同额，销售额，回款额。利是什么？产品或项目的毛利，年底扣除各种成本费用后的净利润。这时候，有个盈亏平衡点很重要，就是：固定支出，从公司注册开始就发生了，比如：房租，人工，水电费，电话费，办公用品费，代理会计费，网站费，银行利息；还有变动支出：如，佣金，提成，损耗等。如果业务量做不到一定规模，扣除固定开支和变动开支后，忙活了1年，才发现：亏损了。

    所以，微型企业的老板、股东们，一天到晚忙着跑业务，想着办法拿订单。他会统计：合同额，销售额，回款额，毛利这些数据。他要看看，过了3个月，任务完成率多少。他给自己发低工资，或者不发工资，对于其他股东也发低工资，新招聘的员工也低工资，尽量不缴公积金，社保没办法得交。薪资，就说个规定的，比如3000保底，其他的，做业务的，会有个提成，不做业务的，就是综合事务，什么都要干点，关键是态度要好，积极肯干，到年底，老板也许会给点红包。

    这时候，业务是有的，但不确定，有一单没一单；业务流程是实际有的，比如投标，签合同，收款，但是不一定有书面的流程，因为比较简单，产品或项目不多；组织架构有没有？网站公开的，有，写的很大，总经理下面各部门或者叫中心都有，实际上，内部的一个部门，也就部门经理+1个员工。组织架构实际没有发育。因为人不多，也就不要分类，或者分类就2-3档，包括工资，福利，等，都简单。

    老板有没有对考核的需求呢？有的，老板的需求是，股东，员工都橡自己一样，从早忙到晚，一点不计较加班，每天的积极性很高，出去跑客户，把单子拿回来，团队一起合作，把订单的生产流程完成交付，然后收款。这时候，工作量饱满，态度积极，就是老板看在眼里，心里想的。但是，这种心里的衡量，也就在下年度给你加点工资，或发点年终红包是体现；平时，能给你午餐一顿，人性化管理下（迟到不扣你，因为你平时也加班不给钱；时不时聚餐，说说笑笑，热闹下；平易近人，没架子，大家都是好兄弟；。但这些考核，不一定就走书面的考核流程，不需要文档，就是心里一杆秤陀，眼里一个记录仪，把薪资水平和同行的行情比较下，差不多就完了。

    这时候，作为HR（或综合行政）非要搞考核，是你没有站在微型企业老板的立场去看，他没啥需求，差不多就行，脑子里天天想着业务，想着客户，你说，这时候非要弄考核，没到时候吧。

    但是，工作周报最好有的，月工作计划和总结要有的，客户项目信息的跟踪表的维护要有的，费用支出是要统计的，工资水平和同行的打听是有的。它还不成型，但有那么点雏形。

    等公司做到几百万，上千万（根据业务不同）的销售额，人员也有20-40个，这时候，小公司出现了，小公司就是大公司的部门，只是独立核算。

    大公司的考核体系，HR的思路是帮助集团去做管控，比如对子公司的工资总额的控制，提取工资总额的依据要么是销售额，要么是利润等；还有就是人多，职位多，部门多，分类就要多级别，就要开始分类分级，否则不公平，那么薪等薪级表就出现了。有分支机构异地办事处，分公司，各地区的生活物价水平不同，同一个职位的薪资就要有高低了。有多年的老员工，可能学历低，也有新来的员工，没经验，但学历高，起薪点有市场行情，这时候新老员工的薪资攀比，竞争对手的挖角给出薪资高，离职率高，就要考虑做薪资调查。

    在考核方面，大公司的HR会习惯用ABCDE这种考核结果排序，把很多子公司，员工，分领导，经理，员工，排序。实际上，对部门，子公司的考核，也可以是独立核算，比如承包制，给工资总额，奖金总额。内部去分配。以外贸部为例，部门经理，业务员，跟单员，工艺员，商检员，内勤等，在一个小公司，它很可能是不做ABCDE这种大范围的考核等级排序，而是切分提成比例的分配：比如提成总额100万，部门经理：业务员：跟单员：工艺员：商检：内勤=35：30：15：15：3：2。这就是直接与业务客户发生的，贡献大的，跟间接与业务客户发生的，配合业务员的后台岗位，贡献小的，利益分配不同。但前提都是：老板只给低工资保底，多劳多得，要看干出来的，从做成的订单提成中给予支付。

【绩效与企业运营成败的关系】

    小文子：老师再和大家谈谈绩效与企业运营成败的关系吧。

    张明辉：

    我想说的是，经营与管理是两回事，有时脱节，有时配套。

    什么是经营？在房地产行情起来的时候或者还没起来，但老板信息多，眼光准，提前介入了房地产行业，就很自然的发了。想不发也不行。大家都排着队，通过关系，提着现金，要买房。你只要能通过关系拿地，其他可以通过钱外包给：设计院，监理公司，施工队，销售公司等。当国家的政策出台，你选择的行业正好符合，你这个企业的量容易做大，毛利空间也高，这时候，公司也能给出高出其他行业不少的薪资总收入，就会很自然的吸引到人才来，不考核，或考核简单，管理粗放，毛利率高被损耗也有限。

    如果不幸，经济不景气，比如外贸行业，国家的政策取消了很多利好的，人工成本，原材料上涨，银行贷款收紧，企业互相资金担保出问题，要么这个企业处于停滞，低毛利率的挣扎，要么老板卷款跑路，甚至企业破产。这时候，即使做很多花样繁多的考核，激励，也无法抵御大环境对企业的压力，经营困难，不是牛人能够挽救的。

    绩效，是一个企业永恒的主题，它的反面是：破产。企业有生命周期，长则数十年，短则几年而已。

    当企业破产的时候，算帐应该算在谁的头上？为什么是绩效考核，而不是战略？不是市场营销，不是研发，不是财务融资？索尼破产后，有人写了绩效主义是索尼破产的罪魁祸首，那么，当索尼成功辉煌的时候，是不是当时更多的是说的战略，销售，品牌，研发，财务等这些呢？

    考核，薪酬，只是管理的工具而已。对于企业经营绩效的成败，我想说的是，影响的因素太多了。就像戴维。尤里其说的：企业绩效，50%取决于政府政策，气象等外部环境因素，企业能够控制的只有50%。在这可控的50%里，人力资源大约19%。这人力资源，说的是人力资源（与资金，物料，土地，技术等资源对应），加对个特殊资源的管理--人力资源管理。

    应该辩证的去看企业绩效（发展，停滞或萎缩，破产）。

    一般的人们，总是习惯成者为王败者寇。企业好的时候，媒体都吹捧，不好了，就叫败局，被忽略一切管理优点，并会“总结”它的失败基因贴上标签。

    在历史的长河中，成功辉煌的几年，十年，即使20年，也不过是瞬间。失败，失效，是更多企业最终的结局。这没啥，历史规律。就像当年明月在《明朝那些事儿》总结的，崇祯的失败，不过是明朝气数已尽。然后，新的朝代又开始了盛衰的轮回。

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