海尔集团正在发生一场“中间层革命”,他们尝试着把公司从“正三角”结构变为“倒三角”,7万多人也由此一下变成了近2000个自主经营体,组织实现了扁平。传统的正三角,金字塔尖是最高领导,最底下是普通员工,中间层是不同层次的管理者。底层员工接触用户,得到的信息一级级汇报上去,领导做好决策再一级级传下来。而在需要快速响应的互联网时代,这种结构显然跟不上变化,必须要把金字塔结构倒过来,接触用户的员工在第一线,领导在下面,领导从原来的指挥者变成资源提供者。
在彼得·德鲁克看来,管理者不等于“有下属的人”,那不过是“监工”和“上司”而已。他的定义是“在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。”管理者不是有多少下属可以发号施令之人,而是能使组织产生效益(to effect)、实施任务(to execute)、富有成果之人。
如果一个管理者不了解前线,但拥有太多的权力与资源,设置许多流程控制点,而且不愿意授权,就会降低运行效率,增加运作成本,滋生官僚主义和教条主义。所以,在当前的全球化经济环境中,进行“中间层革命”是必须的,但也注定是艰难的,而且充满挑战性。
“中间层革命”成功的关键,归根结底还在于要能有效提升管理者能力素质。在德鲁克看来,管理是一种实践,它的本质不在于知,而在于行,行动的结果是衡量管理好坏的唯一评判标准。而在亨利·明茨伯格看来,管理是科学、艺术与手艺的结合。这里所说的手艺,相当于我们所说的操作,显然,也只能从实践中获得。
从两位大师的论述中不难看出,要想有效开发管理者的能力和素质,最重要的方法是“行动学习”,即在完成具体工作任务中不断地总结与提升,在工作中学习。特别值得企业关注的有二点:
一、让管理者的开发培养与驱动组织战略目标之间成为一个系统
组织战略目标实现的前提是组织应具备关键能力,而这些关键能力,无疑会具体落实到企业每一位员工,尤其是管理者身上。我们所说的管理者能力开发,一定要匹配到组织关键能力,最终让其能驱动组织战略目标的实现,否则就失去了管理者能力开发的价值和意义。因此,把企业的“战略规划——组织关键能力——员工(特别是管理者)能力评估与开发规划——开发运营管理”形成一个系统的闭环,并让其在日常工作中加以应用,是管理者能力提升的关键所在。
二、通过教练、辅导、反馈,在日常工作实战中开发培养管理者
研究证明,管理者的开发培养中有个“70/20/10原则”。即,管理者的成长提高70%靠实践,20%靠教练、辅导、反馈和观察学习,10%靠课堂学习。其中,起到四两拨千斤作用的,就是这20%的教练、辅导、反馈和观察学习。它要求各级领导者学会如何对下属的工作做出坦率的评价,对自己的下属给出反馈,引导谈话,与下属交流自己的经验判断,并对下属进行教育、培训和指导。
大量的实践证明,要想有效地开发和培养管理者,对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。若管理者在这个方面的能力和投入缺失,无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之水,无本之木”。试问:如果你不知道自己下属的能力素质和组织发展需要之间的差距,你又如何能够有针对性地去开发培养他?
正因如此,通用电气前CEO杰克·韦尔奇在接受《财富》杂志采访时曾说,“评估人”是自己作为CEO的、仅次于“资本配置”的“第二重要”的工作。那些特别注重管理者开发培养的公司,比如花旗银行、谷歌等,都为各级领导者开发和培养下属能力提供了大量的评估工具,以便他们更好地了解自己及下属的能力素质状况。
现代社会是由各种各样的组织组成的,有组织就有管理者。彼得·德鲁克1985年提出,现代社会及其运转的成效,越来越取决于各类组织中管理者的成效,卓有成效的管理者正成为一项关键资源。也因此,中间层革命在当前显得极为重要。
(文/仝博咨询总经理 涂满章)
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