2011年度绩效系统有效性调查分析报告

前言：为了分析与评估公司绩效管理状况，为绩效管理系统改进提供客观数据，2012年1-2月，人力资源部针对过去一年绩效管理系统运行情况，就绩效管理的各个环节开展了问卷调查。本次调查在五大职能中心、三个分厂、两个子公司抽取样本投放问卷255份，回收问卷235份，有效问卷230份。

本调查分析报告采取的是问卷调查和历史数据调查相结合的方法。

调查结论

根据调查得出结论:绩效管理系统整体是有效的，从体系类别上来看，绩效内容体系和绩效程序体系上均较为有效，但内容有效性小于程序有效性；从绩效管理的各环节（绩效计划、绩效考核、绩效辅导、绩效结果应用）来看，绩效计划全面铺开，但计划科学性、有效性评价及改善较少，绩效考核工作开展的较为全面，但深入不够；绩效辅导缺乏；绩效结果应用也较为局限，特别是应用于发展类较少。

具体主要表现在以下几方面：

p  绩效计划工作全面铺开，但大部分没有找到合适方法分解目标，绩效指标质量，

特别是基层员工绩效指标质量需要继续提高。

1、绩效考核工作开展的较为全面，但部分考核过程有失关键。一方面是主观性的态度、能力类指标占据较大权重，另一方面是次要指标太多，很多指标权重小到1%等等，造成考核人全盘抓，最后什么都抓不好、被考核人感觉像是“抓小辫子”等怪像。彼得·德鲁克说：“并不是有了工作才有了目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作，所以管理者应该通过目标进行管理。”

2、很多指标无法分解到一线执行层，一方面是由于统计技术和方法的原因，比如过程PPM，制造费用等等没有合理分解到班组，还有一、六分厂内外部质量损失占比没有分解到车间（科室）层次等等，量性化考核这层次的员工就比较困难；另一方面是由于目标分解的技巧问题，没有创造相应的条件来真实反映绩效水平。

3、考核实施工作量较大，由于指标数量、科学性等等因素，造成了考核工作无法下手，只能根据印象权衡分数。根据调查，77%的考核对象认为自己最适合10个以内的指标。

p  绩效评价缺乏沟通，且评价结束后上级对下属的绩效指导严重偏少，较多的考

核人真正做到了“只看结果，不看过程”。

1、绩效评价过程中的沟通较少，调查有57%的人对“没有原因的扣分”方式不满，

并且23%的人只会存在心里，不会提出来。可见没有沟通的绩效评价稍不注意，就会影响考核对象的情绪和工作积极性。

2、考核结果改进的沟通较少。统计结果显示68%的被调查对象觉得上司对于自己的

辅导相当少或一般，可见，目前部分基层经理人员发现下属绩效问题、帮助和辅导下属提高绩效的意识较为薄弱或者时间安排上没有考虑到这点，考核对象方向感会相对欠缺并且无价值活动较多。

p  各部门绩效管理工作开展较为被动。

一方面是大部分的部门的绩效管理工作都需要人力资源部门来催动（57%），并认为绩效管理是人力资源部门的工作，主观上的误解造成绩效评价较为仓促。目前公司分厂采取较多的第三方提供绩效数据，人力资源计算考核得分的方法能较好的解放考核人的考核评价压力，却同时使得直线经理把绩效管理的工作也放弃了。

另一方面是大部分部门主管只做到了绩效评价，在绩效计划、绩效辅导、绩效沟通总结、绩效改进等方面均没有考虑，认为只要按时给出考核分数就行了，人力资源部门推动吃力。分析原因是由于主管人员的时间安排不够，当然直线管理人员的绩效管理技巧需要逐步提高也有部分原因，在e-HR绩效管理模块上线后，利用度不够（比如部分领导宁愿在EXCELL考评，再让助理搬上系统，系统上线反而增加工作量），没有最大限度发挥出信息工具的便利性和成本节约性效用。

p  考核结果应用于发展的目的较少。

1、没有根据绩效评价结果给予专项培训或辅导。

2、绩效评价结果仅仅用于公司层面，各部门层面利用率较少。

调查概况

注：本表为摘要，调查具体情况见附件一。

同时结合2008年-2011年度部分关键绩效指标来看（我们提取了生产计划达成率、交货及时率、内外部质量损失占比、人均产值和员工流失率相对可比性较强的指标），生产和交货业绩2009年有明显提升，之后则一直表现平平。内外部质量损失占比和人员流失率指标相对来说改进较为明显。人均产值前三年稳步上升，2011年则保持原地踏步。可见，绩效的瓶颈期需要突破，绩效激励体系需要改善。

图一：2008-2011年生产计划达成率对比图

 

图二：2008-2011年交货及时率对比图

图三：2008-2011年内外部质量损失占比对比图
 

图四：2008-2011年员工流失率对比图

如何改进？

一、绩效考核工作需要简单化，可以从指标设计上下功夫，控制指标数量，从面面抓，到抓精度。

目前的绩效评价（考核）的工作需要脱离“抓小辫子”，抓缺点的不好印象，走向抓关键和核心工作，从面面俱到转向提高指标的导向性及其评价精度。

1、e-HR考核系统需要有效利用起来，在绩效计划、绩效评价、考核浏览和数据保存方面，e-HR能大程度提高工作效率，运行稳定后，我们将开始运用绩效计划功能，走一定的审核、审批流程，提高绩效指标科学性。

2、精简指标的方法：一方面，抓住部门或岗位的核心工作。比如下半年的工作重心是成本控制和产量提升，那就可以围绕成本和生产来设计指标，其他的可以通过其他管理手段来弥补绩效管理的空白，考核评价方向跟组织战略方向保持一致。

另一方面，可以淘汰已经实现了其阶段使命或者非常容易达成的指标，比如“绩效助理”岗位，刚开始有个指标：“档案管理及时性”，之前档案管理非常不完善，但随着绩效档案的逐步完善和工作重心的转移，它已经不是我们需要关注的关键业绩。所以对待这种已经完成其历史使命的指标，我们需要毫不犹豫的摘除掉。

3、指标评价精度：首先我们要改变通过单一增加考核指标的方式来进行工作监督，而要在每个指标如何评价、如何反馈、如何激励形成改进等方面细作推敲。其次，对于公司或者部门层面来说，基层数据统计标准需要作出统一规范并提高其统计精度。

二、考核人需要在绩效沟通交流与辅导、绩效改进等方面提高考核对象的绩效产出能力。

对于绩效改进，部门最为熟悉与了解考核对象，是最适合提供辅导和培训的组织，也是比较适合提供非物质激励的组织单位。

1、考核人需要营造平等、积极向上的绩效氛围，支持鼓励考核对象提出异议，在了解与交流的基础上对考核对象作出客观、公正的绩效评价，要特别避免秘密打分、无由头的扣分方式或者纯主观评价（要给出评价事由），同时不能单独依靠考核对象自我产出绩效，需要进行不间断的辅导。

2、采取提高其绩效而不是被动提高其考核分数的方式来避免矛盾或与员工的沟通。

三、绩效管理各角色功能需要加强。

对于绩效计划、考核评价、绩效沟通辅导、绩效改进等各环节，各角色的功能需要强化。

1、加强人力资源部门与直线经理的绩效管理交流，适时导入一定的部门人力资源管理或绩效管理的培训课程，促使各直线经理承担作为部门经理/主管应该承担的人力资源管理工作，特别是提高各部门在绩效管理中应该发挥的作用。目前最为需要加强的是基层直线经理/主管的相关角色功能。

2、提高人力资源部门在绩效管理方法和技能提升方面的咨询性和引导作用。在各部门内营造较好的绩效管理理念。

附件一：问卷调查原始数据统计结果

附件二：探讨：企业绩效管理的角色分工

人力资源部

2012年2月

附件一：问卷调查原始数据统计结果

一、被考核人

1、考核对象参与绩效协议制定情况

您有参与目前自身考核指标及目标的制定过程吗？

2、对于绩效指标数量的看法及最佳指标数量。

1）对于绩效指标数量的情况，下列哪项最符合您？

2）您觉得绩效指标数量多少最为适合自己？

3、对于绩效指标质量的看法

您觉得目前对于自己的考核指标，质量如何？

4、对于绩效目标实现难度的评价

您对目前自己的绩效目标的评价？

5、上级的绩效指导和资源支持情况

在实现目标的过程中，上级对您的资源支持和绩效指导情况？

6、绩效沟通开展情况

您的上级在考核结束后有和您沟通绩效总结和绩效改进计划么？

7、绩效考核互动关系

对于下列考核互动的情形，您觉得哪种更符合自己或团队的现状？

8、绩效考核扣分方式

如果上级就某项指标对你进行扣分，但没有扣分原因，你一般是如何做的？

二、考核人

9、考核人考核意愿与投入

1)你愿意考核下级吗?

2）你愿意和下属讨论绩效问题么？

3）下列事件哪项最符合您或您团队的现状？

10、综合评价

1）您觉得目前本部门的绩效考核宽严情况是怎么样的？

2）您觉得本部门绩效考核公平么？

3）您觉得本部门绩效考核最需要在哪方面加强？

4）请您综合评价公司绩效管理情况

附件二：探讨：企业绩效管理的角色分工

在绩效管理过程中，有这么五种角色：总经理/常务副总经理、部门副总/总监、HR经理、直线经理、员工，各角色应该承担什么样的职责呢？

    （下文由编者根据相关资料整理，仅供参考）

1、总经理/常务副总经理：角色分工是绩效管理的支持者和绩效文化塑造师。细化的工作细则有：

Œ主持制定符合企业实际的绩效管理方案和企业绩效管理研讨会；

营造和谐、奋进的绩效管理文化，促进组织内部信息流通,形成一个绩效导向的企业文化；

Ž主持企业管理者绩效管理培训会；

对副总一级管理者进行绩效管理。

2、部门副总/总监：角色分工是绩效管理的推动者。

Œ主持中心/部门的绩效管理培训会；

将企业的绩效管理战略和文化导入部门并对部门绩效管理异常进行持续改进。

3、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：

Œ研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；

组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；

Ž组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格并定期修订；

组织直线经理为员工制定绩效目标；

督促直线经理与员工进行绩效沟通；

‘组织直线经理进行绩效考核和反馈；

’组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；

“对绩效管理体系进行诊断并向企业领导汇报。

4、直线经理/主管：角色分工是绩效管理执行者和反馈者。执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：

Œ认真阅读理解企业的绩效管理制度；

为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；

Ž与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；

与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系。给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会；

记录员工的绩效，并评价、考核员工的业绩表现；

‘将绩效考核结果反馈给员工，激励员工,使他们对工作更加投入，促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意度，从而增强团队凝聚力,改善团队绩效；

’对员工进行绩效满意度调查；

“帮助员工制定绩效改进计划；

“将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

5、员工：角色分工是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。细化的工作细则有：

Œ认真学习企业的绩效管理制度；

与经理/主管一起制定关键绩效指标；

Ž与经理/主管保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；

记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；

在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

本调查报告为本人历时1个月组织调查所写，当然写的比较粗糙，主要是希望通过暴露问题，引起考核人的注意，我认为绩效管理重要的是管理绩效文化和绩效管理理念，但是最难的也恰恰如此，人力资源部在这一块的职能发挥如何做比较有效？各位同道朋友，你们如何解决的，欢迎留下笔墨。