推荐 HR-为什么你总是得不到提升和重视

作者天蓬之赵永 2012-10-20 13:21 2444

昨天下午，“鉐頭の眼涙”在群里转发一个朋友的信息，信息大致如下：

HR-为什么你总是得不到提升和重视

而提问的本人自认为达到这四点才能算作合格的HR，或者来说，这就也是HR的一道分水岭。

而就是这个问题，其实是进一步诠释了为什么企业不重视HR或者HR为什么做不上去，针对这个问题，引爆了我们讨论组，观点分别如下：

天蓬：

HR-为什么你总是得不到提升和重视

武哥;

HR-为什么你总是得不到提升和重视

鞋带儿：

HR-为什么你总是得不到提升和重视

萧兄: HR-为什么你总是得不到提升和重视

鉐頭の眼涙：

HR-为什么你总是得不到提升和重视

总结一：其实大部分在做人事，以“事”为主，而不是人力资源，以“人”为主。这个问题不解决，地位永远提不上去。

总结二：HR是谁？举个例子：比如下属找你提工资，HR通常会说：“这个问题我做不了主.得问老总"或者是"我跟你领导商量商量”这时候员工一想:"原来你根本没有这个权力，还不如我们部门领导好使。”久而久之，职工慢慢就会忽略你，职工就不满，领导也会不满。这是最明显的例子。而都说绩效管理考核是HR的权力，而你真正行使的权力又有多少？人事是人事，人力资源是HR，这根本不是一回事。

太多的老板，包括从业者就这么认为，也这么干，所以HR的地位上不去。HR是谁？在国家角度来说，就是哪个组织部部长，所有官员的选拔，任用，调整都在那里，大权在握。而在企业中呢？真正有能力有魄力会沟通善用权的有几个人。

总结三：而造成这种环境。是由两方面构成，

1：大环境：例如企业方面的核心在于公司对于运营支持力度有多大，换而言之：在操作中，首先权衡的是老总对于人力资源的认知程度和定位。

2：从业者自身定位：例如自身的意识和能力导致的对于自身职权定位的不明确，能力越乏，导致人力资源部门的的作用越小。

换个方式理解，能否发挥应用的作用，在于HR在企业中的实际掌控资源的如何，换而言之，在企业中的“话语权”如何?而决定要素，一在老板，二在人力资源自身的。

而上述问题，是行业的问题，在大环境和自身素质两方面下，必须沉下来，不在高屋建瓴，分清楚自己的不足，能够沉下心来。也就是说，在仰望星空的同时，务必记得要脚踏实地，用实干兴邦的态度一步一步夯实的走下去。

总结四：在抛去企业对人力资源管理的认知之前，我们先谈谈人力资源管理的专业水平，人力资源管理在专业上大致可以分为五级（由广州淡定分享）：

1、事务型：公司要招人时，人力资源就去招人；要做培训就去组织培训；完成人事手续办理、考勤、档案等人事管理的基本要求；管理水平尚处原生态的企业需要这样的人；

2、技术型：对人力资源各模块有基本的程序性概念，可以根据工作需要进行制度、流程、表单的拟定与设计，可以独立完成某些模块的组织实施工作；比如对培训可以进行系统性规划与实施，包括师资认证、课件组织开发等；各职能系统已经有了基础性管理制度、流程的企业需要这种人；

3、系统型：对人力资源各模块有非常清晰、系统的认知，对各模块之间的逻辑关系及应用机理有准确的理解，可以熟练使用各种专业工具，比如可以用海氏系统法进行职务分析与评估；系统地设计绩效管理体系，包括指标体系、权重、流程、应用等；已经步入精细化管理的企业需要这种人；

4、经营型：人力资源管理者能充分理解企业的经营业态与状况；可以站在市场拓展与维护的角度，客观分析企业内部运作中出现的问题及其原因；通过组织规划、运作流程/机制设计、为职能部门提供管理工具与辅导、进行组织整体的系统性调理，建立企业统一、相对科学的管理平台，营造具有统一理念与目标的企业工作氛围；决策层充分理解人力资源管理真正价值的企业需要这种人才；

5、战略型：人力资源管理者能了解宏观经济形势、行业发展状况，能主导或参与或理解企业战略的制定、分解、组织实施、评估；可以准确地指出各职能管理和工作中的逻辑关系，并可以用“四两拔千斤”的手段进行梳理；对文化背景、状况有准确的判断，并能采用“润物细无声”的方式加以引导或疏导；建立适度前瞻的企业管理平台、合理的积累机制及有序的企业经营/管理能力建设。事业型企业需要这种人，也能留住这种管理者。

总结五：战略角度理解；对于人力资源部门来说，他是保证战略落地的并为之提供与企业战略和规划相匹配的富有独特价值的方案。使之成为战略的策略方或者合作者。

此文是整理武哥，萧石逸，鞋带儿，鉐頭の眼涙，线雷，天蓬，诸葛，青梅以及不在三茅的广州淡定兄的观点，形成此文，因现在家庭正在装修，噪音很大导致思绪过乱，一些观念或精彩会有遗漏，希望各位能给与斧正。。整理者:天蓬 2012年10月20日