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把话题回到物控流程来。
整个会议可以说毫无成绩。那个流程我看不出与订单运作流程有多大区别。东总监跟我说是这是第一步。国总助解释是这大小两个物控里的小物控。
话说白了，就是他们没有真正理解物控的工作重点在哪里。
这样一个重大的工作，居然把仓管员叫来一起讨论。一方面说明我们这些领导们不知道公司实际的状况。另一方面说明他们不能很好的把握物控的工作重点。
会上我直接批这个流程是没有用的，等于零。辉经理笑我说，你一句话把人家锋主管一晚上的努力给报废了。
会后，我又找到辉主管。我跟他说：我们做一项工作，目的是什么要不要搞清楚。而目的从哪里来？
（以下是我对物控工作的看法：纯属自我修炼，如有不对，请批评指正）
第一、我们任何一项工作，都要明确目的，而目的的产生，其实就是客户的需求。用ISO上的术语说，就是信息输入。
物控的信息输入从哪里来？ 我认为一是从公司成本控制单位来，成本控制的需求是企业永恒的主题之一。二是从计划部门来，企业的基础是生产，没有物料就没有生产，没有良好的物料控制，也就没有生产的顺利有效的进行。这是物控工作最重要的两个客户。
第二、我们做任何一项工作，都要细化下去。不能只停留在流程、程序上面。设置物控点（时间与空间上的都要）才是物控主管或者说总监要去做的工作。设了物控点，还要有作业指导书，工作标准、工作绩效，不能停留在形式上和口头上。
从上面两个意见看，显然两位总字辈的领导没有意识到物控工作真正的问题出在哪里。
东总监抱怨老板娘通过财务作了物控的大头工作。其实他没有想到，这是一个危险的信号。其实他是不聪明的，这样的话不要讲出口，老板娘还没有意识到这一点。你自已说出口，传到了老板娘那里，老板娘反而意识到你的不作为或者说没能力作为。
事实上，对于中秋前的大盘点，老板娘是有明确的要求的。但是她没有看到她想要的结果。这也许是她对东总监形成一种基本看法的关键事件吧。
我跟辉主管讨论了近二十分钟，我不知道他有听进去多少。作为他，我是不希望被淘汰的。因为他比较勤奋，也懂得基本的运作，是一个可以实干的人，但这是有前提的，一不能让他当主管；二是要有好的领导。
我就直接跟他说，林主管如果还是这样的状态，他一定是被淘汰的（事实上这个基调已经是定下来了——一名主计划如果只是坐在电脑前排计划，他一定是会被淘汰的）；而你如果只靠勤奋，那万一有人既勤奋又能改变现状呢，那你想公司会不会把你淘汰呢？
辉主管自已也诚肯地说：“我也觉得自已如果再这样下去是会走人的。”（老板娘那天对我说了一句：辉主管弃之可惜，食之无味）
可以这么说，这几个人都是老板娘一石N鸟上的几只鸟。
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4楼 游离水
加油哦，我等着看全套的
3楼 小独特
职场……
2楼 支离行
不是，我是在记录每一天的事件
1楼 乐天一族
字里行间 ，体现你的不屑与不满，是不是打算另谋高就啦，呵呵
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