战斗在私企的那些日子里（2012年10月22日一石数鸟篇之二）

作者支离行 2012-10-22 21:22 921

（接前一天）

新的组织架构通过后。公司稳定了一段时间。

稳定的原因有两个：

一是郑总助波澜壮阔的调整使得公司相当一部分管理人员身心疲惫。所以人心思定。这是民心的问题。

我不止一次说过郑总助的孙子兵法学得太好。当他的面讲过，跟别人也讲过。我想郑总助是明白我讲什么，但别人就不明白了。我把出处说给过老板娘听，老板娘想了想：是的，现在的人怎么可以这样对待。我们应该手把手教才对，我们应该明确地告诉他们应该做什么，怎么做，做成什么样子。

孙子兵法九地篇中：

将军之事，静以幽，正以治，能愚士卒之耳目，使之无知；易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使民不得虑。帅与之期，如登高而去其梯；帅与之深入诸侯之地，而发其机。若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。

郑总助在许多事上，在许多人上都是采用这样的方法。一方面是他过于自负，认为大家只要按照他的安排做就可以达到良好的效果——但是现代人的是有思想的，虽然也许他的思想不对，但是正因为不对，他才不可能判断你是对的。所以让他不明就理的做事，他是怎么也做不好的。另一个方面郑总助没有想到，商场是战场，但管理不是战场。管理是学校，尤其是我们这种非按经典正规模式构建的私企，各级干部的水平参差不齐，理解力不同，受的教育和经历的职场均不一致，怎么可能有与上位者同心的念想和默契呢。

所以那些实际上是郑总助用心良苦的布局，被大家一致认为是乱棒法。而且由于部门单位架构的频繁调整，人事的频繁调动，使得许多人都不明白自已的职责（不能怪他们水平低）。

而我认为公司最大的薄弱点，是公司最基础的一些工作没有得到重视（其实郑总助在2008年来的时候对这个方面进行了强化，但是他没有把这个做完整）。郑总助在他自已的“吐血”理论支持下，对干部采取了严苛的要求，使干部们疲于工作，一个接一个新的要求，一个接一个的新的职责，一个接一个新的理念，像填鸭式的灌进了公司的各级干部的脑海里。结果这些人脑消化不良。

事实上，经历过郑总助2008-2009年的大刀阔斧改革后的剩余干部们，真的是获益匪浅的。有一些人可以说是脱胎换骨的。比如说辉经理，比如说元经理。比如说我。但是在2008-2009年郑总助执政时代，这些人也是消化不良的。只是郑总助2010年离开了一年之后，这些人把原来接收的东西消化以后，才真正成长为现在的模样。

当年，郑总助不得不离开的时候。我说：无论郑总助给这个公司带来过什么，无论公司在以后的老总带领下走到什么样的辉煌，郑总助的功绩不可磨灭。无论是郑总助走或留，至少对于我来说，他永远是我的老师。

我记得：郑总助在得不到老板娘对电脑使用普及的支持（我和郑总助来到公司时，几乎所有的中层及以下干部不会用电脑），他通过与老板娘协商，让财务先垫钱，从各人工资上分批扣回的办法，一下子给全部中层以上干部配了手提电脑。我甚至记得，辉经理（那时候是主任）用了一个晚上的时间做了一个车间的工资，没有点保存，所用功夫全费了。而现在，辉经理能够设计完整了生产报表体系了。

我记得元经理那时候电脑只用来玩游戏。而现在，他的PPT总结有完整的分析和图表。

当然，郑总助带给公司的，远不止电脑的普及这一项不大不小的事上面。

稳定，是对的。但是稳定，并不能解决所有的问题。

组织架构的合理性，永远会被一个问题所困绕。是以人定岗对呢，还是以岗定人对。

几乎所有的人都会说，当然要以岗定人。是的，教科书也这么说。但实际上呢。在企业处在不断快速的发展过程中，以人定岗也许是无法避免的。

去郑时代的组织架构，原本就是为了拔乱反正，以明确各部门的职责，让人安心工作。所以，所有的人都用上了，没有减人。所以这貌似经岗定人的组织架构，实际还是以人定岗的产物。

这个组织架构运行了三个月，在经历了最淡夏季，与一阴公司的决裂，与米尔公司结为新欢等一系列的变故后，一些不得不解决的问题摆上了桌面。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。