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目前公司的绩效还处于初步起始阶段，需要学习。
1、中小企业：简单直接有效、适合自身发展的绩效考核方法；
2、老板和管理层要主张和支持推行。
3、初创期或创业不久多位亲戚，情绪高涨，不用考核很卖力，考核会影响效率。
4、小于100人，管理者对下属的直接评价；
5、人事部若处于基础人事管理和事务性工作处理上，HR本身对绩效管理与绩效考核的专业理论知识和实操经验又很不足，不易推行。
6、条件不成熟不要轻意地推行绩效考核，关键是吃透企业自身的管理实际，找到适合企业本身的考核方法。
1.创业阶段：会更加重视市场的开拓，目标管理法MBO通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，会比较适合企业这时的发展策略。
2.随企业发展，要求主管人员具备更高的管理能力，360度全视角考评与主管人员述职评价结合，全面了解主管人员工作技能、方法以及工作策略，评价其胜任能力。
3.量化评价成本>定性评价成本。企业规模越大，定型评价因信息传递失真，定性成本>定量成本；大企业采用量化考核模式，可与KPI、平衡记分卡相结合，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。企业小，采用目标管理法.
4平衡计分卡:成熟期大型的企业、IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业；且有明确战略目标, 员工素质较高,；
5、360度考核法：员工调岗时使用。
6、关键绩效指标(KPI)：KPI是将企业战略目标经过层层分解，通过岗位关键职责分解成可量化或定性的具体指标。KPI是最简单应用最广泛的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。是否与公司战略一致，是否可以量化，是否具有可考核性。
7、绩效方法要看企业规模和企业类型；小的企业（50人以下）最好用操作简单的绩效方法，比如排序、对偶比较、书面总结等；稍大一点的企业（50-200）可以用360度、目标管理等；再大一点的企业（200-500）可以用KPI、360度、BSC；500人以上建议用BSC。
8、通过BSC的指引下去确定出各部门的KPI，再分解到各个人员身上，各个人员的身上或多或少的都与部门KPI挂钩，而部门KPI都会与公司的目标与战略挂钩。而对于MBO管理方面，也正是我们在努力的方面，把部门的大目标划分各个人员的小目标，以结果导向来确定绩效。
具体：
（1）各层级人员考核不同：
a、中层管理以上，考核为半年一个周期，采用360度考核方法，上级/下级/涉及各部门同级进行综合评分，并最后汇总，由总经理面谈，每考核一个周期就会有相应的奖金发出，每次3000——10000不等；
b、一般职员:文职类含高级文员以上、生产类组长以上，每月考核一次(同每月的部门KPI挂钩），年终取平均分来考核，奖金根据职等不同有所不同。
c、技术性人才的考核：生产线上的关键人员机长等，生产线上的人员考核一定会与生产达成相关，最终我们是以开机率为主要衡量指标建立了一套评分标准，涉及到开机率、产量、质量、纪律等各方面。
（2）部门考核：自定出了各部门的主要KPI后，每月都会由内审部统计各部门KPI，并在每月会议上进行报告，而各部门的奖金与负责人的奖金将直接与KPI的达成情况挂钩，部门各成员将根据自己与部门KPI的挂钩程度与责任程度挂钩。
（3）指标量化。
（4）实时变化：企业在不同的时期绩效考核会有所不同。生产类企业更是，每年都会有一个淡、旺季，在不同的季节标准往往或有点浮动。
2.1>. 管理成本。考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本（如绩效管理的培训成本，各类书面说指导书的编写和印刷成本等）；实时应用成本（如考评者定期观察费用，进行评定回馈考评结果，改进绩效的成本）。隐性成本
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