【11月13日打卡总结】本帖最后由小猫洵于2

作者小猫洵 2012-11-13 07:33 34976

内容来自 2012-11-13 打卡话题

绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。

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本帖最后由小猫洵于 2012-11-13 10:14 编辑 绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。 ============= 一、绩效考核指标目标 　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 二、绩效考核指标设定的条件 1、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。　　 2、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。　　 3、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 4、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。　　 5、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 6、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。　　 7、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 三、绩效考核指标制定原则 绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)　　 ---------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) ---------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好，还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable) ---------可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ---------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound) ---------有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 四、常见的“病态”指标体系 常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征： 1、指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量“，这显然违背了企业的真实意愿。 2、指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核，后者则为过程考核。　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 3、指标过浅，导致似是而非。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 4、指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 5、指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。 6、指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 五、绩效指标的误区 在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。　　另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。如果指标太繁复，那谁愿意去执行这样的指标？管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

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