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一、（1）KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。
（2）管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。
（3）日常：时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）。
二、操作要领：
（1）KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。
（2）战略目标分解考核指标，财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。
（3）流程节点提炼的指标：流程节点顺序、时间间隔、质量要求等。
（4）岗位说明书提炼的指标：行为性指标（即定性指标），想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？
（5）绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，如某些财务指标、质量指标多以相对数为主，而数量、时间类多以绝对数为主。
（6）考评结果转化成分数或评定顺序等级（ABCD）。
五种计分方法
作为K PI指标要素之一的考核计分方法，因为其涉及到考核得分的多少，且相对复杂，在此笔者对其再予以重点阐述。考核计分的方法概括起来有以下五种，具体可以根据实际情况，灵活选用。
1.层差法
所谓层差法，是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核分数。例如：人员招聘周期指标是指用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段，如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为2 0日。招聘周期指标在考核中所占比例为10分，则可分为表2中的3个层级：
2. 减分法
减分法是指只针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在指标执行的过程中，当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则可得到满分（见表3）。
3. 比率法
所谓比率法，就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。以人力资源部的招聘计划完成率为例，若该指标在本季度中占有20%的权重，即20分，则该项指标的得分公式即为：
招聘计划完成率=实际招聘人数÷计划招聘人数×20
4.非此即彼法
非此即彼法是指结果只存在几个可能性，不存在中间状态。例如，人力资源部承担公司一级管理制度发布计划达成率这一考核指标。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%。那么，在计算时就只有两个结果，即100%完成和没有完成。假如是10 0%完成，则得10分；假如没有100%完成，只能得0分。
5.说明法
说明法是在无法使用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法（示例见表4）。
例：动画公司的案例
1. 首先，需要明确从哪几个方面来进行考核，程序开发这个岗位设定为从工作业绩、工作态度、工作能力三个方面来进行考核，其中工作业绩考核指标属于定量指标，而工作态度和工作能力就一般要设定定性指标来进行考核了，比如技术开发人员的绩效考核指标如下所示：
3. 考核实施过程把控和考核结果运用
3.1 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
（三）考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
3.2 绩效结果运用
（一）绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用
1. 薪酬调整
技术开发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；
④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 培训
年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
（一）申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
（二）提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
（三）申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
（四）申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
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