HR的七大通病

人力资源管理越来越受到中国企业的器重，然而相对中国的经济起飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并不得到质的晋升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站跟事实生涯中，咱们又不得不否认：人力资源管理者是众多从业者中最辛劳、压力很大的人群之一。。这诚然和中国企业的发展速渡过快有关，但是我以为人力资源管理者的本身素质是他们倍感压力的主要起因之一，综合起来，当前的中国人里资源治理者有以下的不足，与各位专家探讨：

一、被各种所谓的理念和工具困惑，缺少断定力.家喻户晓，就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时期，中国人的学习才能不是强，而是超强，不论对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶快引进,南京领导力公开课，于是声势浩大的学习、培训、推行，给国外的那些征询机构挣取了大把的银子，成果往往是无疾而终。。而海内的人里资源管理者,如何面对跟老板的薪酬会谈？，仿佛也患上了这种病，而且简直到达痴迷的田地，什么“均衡积分卡、素质模型、策略模型、e-hr”等等，立刻学习，应用，殊不知，这些货色的推行往往是和企业的管理综合水准接洽到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们良多的人力资源管理者不清楚这个情理，反而埋怨老板的理念差、公司的支撑力度不够等等，长此以往，愁闷未免就发生了，德鲁克说过：管理首先是一种实际，所有的理论必需经由实践的测验才干为民众所接收。。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是十分不屑的，抱着个7、80年代的实践（甚至更久）到处讲学，实在，你听了全对，不错，但是怎么做，没有供给，即是零。。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤轨制》，他不必定做的出来，所以，管理的精华在于行，而不在于知。。

二、专业知识和实践知识的严峻匮乏。。作为一个人力资源管理者，一定要在自己的范畴里表示非常专业，人力资源管理相对不是像有的人设想一样，只有亲和力好点、美丽一点、耐烦一点，就可以做好。

有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于应聘、培训等6大模块要展示与别人不一样的能力，我举10个最简略的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算合格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为盘算工资时，按照多少天计算？3、员工和公司没有签署劳动合同，构成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时,上海薪酬体系内训，公司要提前30天告知员工吗？如果超过时限没有续签，该怎么处理？4、招聘中的行为口试法STAR分辨代表什么？5、对于人力资源的管理程度我们经常会用roi工具，它是什么？6、什么是员工离任面谈，它的目标是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种办法？8、什么是目标管理？什么叫smart原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特色是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优良的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大局部人力资源管理者都比较急躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位天然而然就降低了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，逝世抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多所谓的证书来证实自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资历等，其实那个本本不能证明任何的东西，遇到“员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你是否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决议老是没有人力资源部的份！

三、无奈认知HR的双重角色。。很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的保护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、四面楚歌”。。有的HR往往千方百计的为公司节俭各类费用，好比下降员工工资、不缴纳各种保险、剥削员工的福利……这些行动从名义上看你是为公司节省了用度，但是从久长来看，往往会导致员工关联缓和，职员的流动率居高不下，结果企业的效益降落，所以HR千万不要短视，只顾及企业确当前利益而使企业的久远好处受损，但是有的HR不能很好的意识到这一点，想出很多的馊主张来躲避法律，损害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延伸试用期、制订过于严格的处分条例（比方迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也蒙受着宏大的压力，要时常敷衍员工责问、劳动仲裁、招不到适合的人。

但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没方法，老板就是这样要求我做的。。但是，你有没有做到把员工的呼声转达给老板呢，有没有把这样做的成果告诉老板呢，仍是仅仅在背地发发怨言，也不敢去沟通，终年处于郁闷ing的状况。。换个角度讲：你也是一个打工的，你乐意自己的正当权利被人侵害吗？因而，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全服从老板的，细心想想，如果老板始终以这样的思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去追随吗？所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争夺合理的利益，不公道的利益要学会为公司勤俭，而不仅是气宇轩昂，中流砥柱。

四、无法正确的定位自身。。对于多数人力资源管理者来说，不能精确地定位也是他们工作难以发展的重要原因，人力资源管理者应当明白：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的搭档，最多也就是公司战略的配合伙伴（时下非常风行的）。但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权利部门，你得听我的，但是业务部门往往很难依照幻想化的操作去做，于是，双方就产生了很多抵触，结果人力资源部就开端抱怨地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。。联想的人事、财务部门为销售人员贴车票据说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的阐明。

其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担负把持、咨询、变革和翻新的角色，服务虽然是重要职责，但是过火的没有准则的服务就是对企业的不负义务，对于业务部门提出的分歧理的要求要敢于谢绝，而不是因为自己是一个服务部门，惧怕投诉，就损失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么斟酌？业务部门绩效考察走过场，你怎么处置？这些都是很现实的问题。。当然还有咨询、变更的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门碰到员工不服管教，不晓得怎么处理，你能给什么提议？制度推行推不下去，你会怎么办？

所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。

五、沟通能力的重大缺乏。。我见过许多人力资源管理者，性格很大，无比强势，我感到要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即便你心坎有如许厌恶他），而不是由于工资、奖金在你的手上，你有这些权力，别人怕你。还有，有的HR常常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持本人的工作，但是，我认为本源在你，你的沟通能力有问题。
比如，你要老板加大企业对培训的看重和投入，你会怎么和老板谈？我想个别的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很懂得，你甚至自己都压服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我服务于一家公司，本来的培训一片空缺，老板也是不赞成投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又异常重要，我想了很长时光，想出了很多措施，首先我经常和他探讨培训的利益，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，而后我收集了一些公司产生的一些事件，逐个分析，指出有的问题假如当时培训，完整能够防止，经过几回交换，他认为确切是这样，后来，我煽动他上了一个复旦大学的总裁班，他的眼界宽阔了，每次回来都要给我们上课，和我们分享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基本培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼节培训等等；同时，又常常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不必我自己出动，全体搞定。。还有一件事，以前我们的员工流动量比拟大，老板就不批准给所有员工上社会保险，说要节俭本钱，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部常常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦

我怎么办？有时劳动监察来了，讲了一些政策和效果，我通常会夸张这个后果告知老板，然后举出邻近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动监察来了，我都带到他的办公室，和他直接谈这个问题的严峻性，这样几次，他怕了，我就和他趁热打铁，分析并拿出数据报表，解释其实我们交保险比不交保险，成本并没有回升多少，结果，他说好，全交。你看，你人力资源部就可以腾出时间和精神做一些更有价值和意思的事情，比如培训、绩效考核等等。当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何征得直线部门的支持等等，这些都是须要技能的。所以人力资源管理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，可见，人力资源管理确切实企业管理中盘踞相称重要的地位，但是，当初有多少个人力资源管理者说：我是管理的大师。但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的巨匠，应具备财务、人力资源、生产、洽购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他做作而然会找你，把你当成战略协作伙伴，否则，你就是一个打杂的，天天抱着个制度、理论啊在研究，结果“百无一用是书生”。所以，各位人力资源管理者一定要增强自身各类知识的学习，同时深刻了解公司的业务，只有对公司的整体运作有了比较深入的了解，你才会心识到业务部门开展工作的艰巨，理解他们的真正需要，而不是终日“闭门造车”。

这里，也搞个小考试，看看你的管理常识或能力究竟达到什么水准：1、什么是出产管理的SPC？2、QC七大伎俩说出三个。3、什么是5S？每个S的含意？4、什么是供给商管理？5、财务中的损益表和资产负债表有何差别？6、什么是销售中的4P和4C？7、什么是库存ABC方式？8、你们公司从销售到出货的流程是什么？9、公司将来三年和今年的经营目的是什么？10、请依据你的懂得，写出公司明年的经营打算？（不少于3000字）。。答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在可能为公司创造多少价值？因为只有发明价值的人或部分能力请求公司的回报和支持，否则，你自己和人力资源部的中心竞争力毕竟有多少可想而知。。
七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状态下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨害你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部门人力资源管理者因为太多的流程性工作丧失了体系思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的窘境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升全部组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设?如何设计员工的职业生活通道？如何更好的鼓励员工？我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得昏头昏脑，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工散失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁，是面试技巧不够还是公司的文明？

所以，人力资源管理者最要紧的是找出来源，而不是企业的“救火员”，今天去处理劳动纠纷，来日去处理罢工，后天去唱工资说明你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞企业究竟缺乏什么：企业需要解决什么？而不是每天沉沦于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有涓滴的成绩感(我想目前的大部分人力资源管理者都会有这种感触）,人格魅力在企业治理中的作用，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信念，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足！！

以上是本人对于中国目前从事人力资源管理者的一些剖析和倡议，乐意和各位专家和资深人士探讨。如何提升HR在组织中的位置和核心竞争力，我想这是所有HR必须面对和解决的最大困难。。