2012-11-14
作者 秋之涅槃
2012-11-14 23:53
519
如何搞定年度绩效考核指标设计参考答案 案例中的情况可能普遍存在于大多数企业中,公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的,做的差的指标都一概不提,即使稍稍点到,其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解,提出修改意见就更为困难,结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。
上述问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角,由于年底总结性工作比较多,如各种测评、评优、360度考核等等,一旦时间安排不妥当,留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限,特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业,如果业务部门忙于年底冲刺,没有精力来处理相关事宜,很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩效考核指标的设计,又能让公司领导和其他员工都满意呢? 高管的考核除突出发展类指标外,更需要关注战略类指标的考核,对于常规类指标年度无需考核,在季度考核中加以体现即可,高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标,60%权重分配给发展类指标;高管的季度考核目的也是过程控制,同时为体现内部管理的成效,需分配一定权重给常规类指标,且是企业的劣势指标,体现出管理改善的目的。 中层人员的考核也分为年度和季度考核,中层的作用重在执行,将高层制定的战略转化为实际可行的操作方案,最终提高企业的业绩。中层的年度考核指标适当考虑战略类和常规类指标,重点考核发展类指标,权重可占到60%;中层的季度考核主要考虑发展类和常规类指标,考核目的也是过程控制和内部管理,可以各分配50%权重,优劣势指标各占50%. 基层人员的考核是对动作或过程的控制,考核的重点应是薄弱环节的加强和提升,因此月度考核在保持优势指标的情况下重点加强劣势指标的考核,最终起到管理提升和改进的目的,基于此目的,发展类和常规类指标的权重分别为40%和60%,其中优势和劣势指标分别占50%,最终达到兼顾优劣的目的。
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2012-11-14
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