经历绩效之痛（四）

作者 dgmichel... 2012-11-15 14:52 1330

果果结合GM和Sea的思路，她发现之前所做的绩效的推动都属于闭门造车，如果执行的部门不配合，那绩效的工作终将会流于形式，果果决定先从销售序列入手，做之前她运用了项目管理PMP的方法来进行推动。PMP方法不仅用于企业信息化建议，还可以应用在我们日常的工作之中，一节培训、一场年会、一场员工活动，都可以应用PMP的思路来做。整体销售序列绩效整改的推动方案PPT架构，包括了差异化的对比与分析、建议与解决思路、实施计划、实施进度跟踪、总结及问题的汇总、方案再次优化

果果，先将与Sea的沟通总结出来的结果与目前绩效推动中出现的问题做一个了差异化的分析。

第一步：销售人员业绩漏斗分析：

果果在与Sea沟通时了解到，一般项目的成交周期是3-6个月，大的项目是9个月。那项目的分界为小项目：20万以下，一般项目：20-100万，大项目：100万以上。经过目前在跟进项目成交周期及跟进的测算，得出每个项目阶段的推进的成交概率的中位值。

经历绩效之痛（四）

她发现销售虽然是一个重视结果的岗位，但是其销售过程的行为直接导致结果的量化值，所以首先要做的就是先要影响销售部门经理们要从只重视结果导向转入重视过程导向。

她找到了2011年时销售数据进行分析（如下假设测算不含应收账款）：

2011年销售情况

结果：新增用户：984单（家），老用户成交：641单（家）

新用户成交概率：23%，老用户成交率：47%

分析：若每人每周挖掘5家客户，成功率假设按20%计算，只算小单平均成交金额20万，则每人平均一年有1000万的销售收入，公司有30名销售即可达到3亿。而今年的指标仅是1.3亿。

熟语说得好，数字具备一定时期的客观性，所以果果特别喜欢用数字来说话，特别是对管理不上心或不具备管理能力的领导，这一招是屡用屡见效。果果担心有销售部门经理还不会重视，又给下了剂猛药，果果从销售管理部随机调取了同期2011年Q2季度的公司小项目情况进行分析：

1、按公司历年业绩情况分析：小项目与大项目的比率为：3：7

2、公司2011年下半年小项目任务目标：1.3亿*Q2完成比率26%*30%=1014万

3、公司目前小项目已完成：820万

4、公司下半年小项目任务缺口：194万，假设收款比率为80%。需要签合同额：194/80%=242.5万

综上，按照目前任务的缺口，测算出我们的标准漏斗数量分别为：51，23，12。而剩于的6周时间我们需成交26个项目，但实际漏斗只能成交12个项目，所以剩余的6周中每周需成交2个项目，但下半年仅剩余6周的时间，每个阶段项目推进成交率低于标准漏斗20%，而项目的成交周期一般是12周左右，但目前我们仅剩余6周的时间。由于现在加入的项目要到12周后才能成交，最后6周保证每周成交2个，因此必须保证每周有2个项目进入漏斗，且必须提高50%的阶段成功率，才有可能完成小项目的任务额。

而就2011年下半年最后的完成情况来看，小项目的任务额明显低实际假设测算值。主要的原因是大项目超额完成来回补了小项目的缺口。由此销售在阶段控制环节中，没有额外的小项目进入，1-2年内的销售主要是负责50万以下项目的跟踪与跟进。在此还可以倒推出Sea的结论：