推荐经历绩效之痛（五）

作者 dgmichel... 2012-11-23 10:56 1595

果果花费了整整一周的时间，在测算销售漏斗的数据，她为的就是去证明，行为导致结果。不论是什么岗位，即使是最以结果为导向的销售岗位，也必须要重视行为才可以重到相应的结果。果果用2011年同期的数据做了比较，并且数据的逻辑也符合最后高绩效和低绩效的二个部门。部门经理的有重点分步骤的管理和不按套路管理自由度高的部门经理结果的导向与数据也相符合，漏斗缺少的销售一部经理终由年度任务没有完成而下课。果果在想，这样的一个工具并且科学化会给部门经理带来行为的转变，而且也给他们一个危机感，可以认识到自身的问题。果果越想越开心，真是不枉费当年报的IBM销售管理的课程，没有想到在这个时候有用武之地。

果果在想，是不是应当先给大家讲一下，然后让大家都发表一下意见呢？先给部门经理看病，让大家都有危机感了，再来推进下面的计划，或者效果更好。而销售部经理平时都比较忙，时间不可能给她预留太多，所以PPT不能太多了，于是果果准备了四页的PPT，初期讲约为15分钟，后期大家讨论15分钟。内容包括了几块：对比分析了2011年同期数据高绩效部门和低绩效部门人员的漏斗分析，通过对比分析，让销售部门经理知道清楚明白如何应用漏斗工具，给销售人员下任务，如果管理销售人员的行为，并如何应用以客户为导向的价值化营销，引申出销售人员的行为管理之一。让大家主动参与进来。

果果与各位销售部门经理约定在周一上午例会之后，和大家约定的内容，仅是一个数据测算，让大家来讨论一下。各位销售部门经理如期到达会议室，果果在会议即将开始的时候说：“知道各位老大的时间比较紧，但这不是接近年底嘛，部门人员编制、预算、费用、指标都开始测算了。而我这边这几天正应用了一个工具进行了一个测算，发现这个值与实际业务的情况很接近，但如果HR部门直接拍板就定了费用预算编制的话，这又有一点不合理了，所以特别邀请几位老大过来一起讨论一下。果果知道，如果不把这个事情说得和大家相关了，那么几个老大也就是将将就就的打个马虎眼就过去了，那她前期做的准备就枉然了。果果说完之后左右看了一下大家，看见大家都全神贯注的等进入主题呢。果果说既然大家都没有问题，那我正式进入主题，本次的讨论会，预计花费30分钟的时间，其中，15分钟用于同期2011年数据的测算得出的结果分析。后15分钟用于大家的讨论。本次测算的数据全部依据2011年的同期真实数据，为了保密，我们将所有涉及到的部门及人员全部隐掉，最主要是看数据背后的原因分析。

果果讲完之后，又看看大家，并询问大家有没有何疑问，大家都表示问题，果果直接进入主题，先拿总体任务缺口来分析，按近二年项目大小的比例来拆分得出，小项目与大项目的比例为：3：7，而小项目目前的缺口是194万，果果这时应用了漏斗工具来分析，他按照我们实际的成功率来测算20%、35%、70%来测算得出每周必面进入1.1个项目才可以保证完成年度任务。做好总体的分析之后，又抽取2011年超额完成120%的一个销售团队的漏斗来看，将每周的漏斗列出来。又抽取2011年完成率低于70%的团队的销售漏斗来分析。最后得出的结论，高绩效的团队是原于，第一每周都有多于标准漏斗1.1的数量进入，并且部门团队的能力层级比较分明，例如，小项目的主跟进为一般都是1-2年销售，大项目的跟进的初级销售必须与高级销售进行合作，保证项目的成功率。而低绩效的团队呢漏斗数量低于标准漏斗而且跟单的层级分布不均，高级的销售有一些因为没有单子在跟小单导致对小单也不上心，初级的销售有大单子不拿出来合作。部门经理的关注点都在项目上，而不是在人员管理上。结果低绩效的经理比高绩效的经理还累，但没有产出高绩效的成果来。

果果说数据的测算已经讲完，看看大家有什么疑问的地方，我们在一起讨论一下。果果讲完之后，下面炸开了锅，有人讲高绩效的部门是不是Sea的部门呀，有人在反驳说，我看是TOM的部门。5分钟后，大家先由猜测是哪个部门到最后现场开始讨论销售经理到底应当怎么干活，还又既兼顾业绩，又把团队人员提升起来。这时，有人提出来问，果果这么好的工具真是不错，但销售经理应当干什么活，怎么干得好，这HR这一块应当有相应的工具和指引给到我们吧？

果果心想，嘿，我等就是这句话，然后果顺势而下询问其他部门的经理，“现在有提出来销售经理怎么干得好的疑问”其他部门经理还有相应的疑问吗？这时有人提出来说，这个漏斗工具是不错，但是，怎么来应用这个指标分配任务、招聘多少的人员是合理的？讨论会的氛围到达了高峰，提的问题都很多，大家因为这个工具意识管理的重要性和行为导向结果的必要性。这时又有人提出来，这团队的人员初级的多，老人不愿意带新人，人员能力培养不起来呀。果果把问题一一记下来，最后做一个总结，从暂短的30分钟的讨论会，看得出大家都对遇到的问题很着急，非常急迫的想解决。那作为人力资源部来讲，我们就是希望可以支持协同部门经理。我已经把大家的问题都记录下来，而且今天我们说好只花30分钟的讨论会，各位老大的时间也比较紧，我们再延时会议也不合适，而且因为没有各位自身的数据做依托，那问题就是一个理论性的讨论而已。所以我的建议是这样。我今天将漏斗工具发给大家，大家可以回去测算一下各部门自已经的数据，这个数据不用发给我，你们心里有一个底就行。下周的同一时间，我们将大家的今天提出来的问题和你们已经测算完的数据做依托，我们再做一次讨论，讨论的时间暂定为40分钟，30分钟的讨论，10分钟的总结，大家看看有没有什么问题？

各位都表示没有问题，回去之后立马找助理收集数据，一场很愉快的会议结束了。

果果很开心，向GM汇报了今天的工作成绩，当GM询问她，为什么可以取得大家的全力配合，她想想了说，我们在每次会议的时候，都会先讲一下会议的主题，她当时在想，如果她只是讲绩效管理的话，大家肯定不会认真听，所以她换了一个说法说是涉及到明年编制和费用的问题先让大家紧张起来注意力集中了。然后，再用真实的数据做了一个测算。大家心里都明白，低于70%的部门是会被下课的又引进大家的危机感。然后，再根据实际的情况让各部门进行一个测算，相当于给各部门先诊脉，看看病痛在哪里。下一次再对症下药，这样子大家才有感这事和自已有关，才会重视。

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2024-09-18 17:51

全部评论(22) 我参与的评论

21楼果果hr

学习。

2013-05-04 09:57:15 回复赞(0)

20楼 dgmichelle

刚休息回来，终于有空上三茅啦，《绩效二》写得过干啦，所以有一些友人发私信过来，要工具模板的，还有需要解释数据怎么测算出来的。所以做一个小调查，希望可以帮助大家

1、有需要工具的同学们，请举手直接回应在评论中即可，注明你需要得到工具的来测算哪方面的，当然如果不方便讲也没有关系，我会给到一个本文的工具模板

2、绩效写到6，我就停笔啦，一方面是因为最近工作负荷量很大，另一方面，感觉绩效的内容写得太干啦，坛子里面的友人们有私信过来说看不明白的，还有说，不明白和绩效有什么关联。所以我自已也很困惑，询问一下大家，希望《绩效》里面有哪些内容，可以帮到大家，谢谢

2013-02-06 23:00:23 回复赞(0)