【01月16日打卡总结】每年的年终绩效考核结
作者 北國風
2013-01-16 09:31
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王小姐是A公司负责绩效的HR,目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分,根据一定的比例算出其最终绩效分数,来确定员工的年终奖系数。年年如此,没有新意,普遍的打分也越来越高,年终绩效考核越来越流于形式。为此,老板要求今年需要进行改革,但王小姐不知如何下手。
那么,请问:如果你是王小姐,你会怎么来处理?
王小姐是A公司负责绩效的HR,目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分,根据一定的比例算出其最终绩效分数,来确定员工的年终奖系数。年年如此,没有新意,普遍的打分也越来越高,年终绩效考核越来越流于形式。为此,老板要求今年需要进行改革,但王小姐不知如何下手。
那么,请问:如果你是王小姐,你会怎么来处理?
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每年的年终绩效考核结果一出,定会引起员工的热议,也总会有那么些员工不满,跑来人力资源部投诉、找说法。那么,请问:
1、你遇到的员工不满情形有哪些?
这是让我们最头疼的地方,为什么我们推行绩效推的半将半就,年年效果不是很理想,员工不满的情形就是没有人不满......每年的考核结果出来后,总会有那么几个人的目光让我们HR惊惑不已,但是真正找上门的实在是太少了。
总结一下,员工不满的大致可分为抱怨指标制定的标准太高;结果的计算与员工计算的对不上,“无缘无故”被扣分;考核指标与实际工作不符合,没有做的事被考核,有做的事没被考核;对考核结果表示不公平,别人做的比我差居然比我高。
2、具体你是如何处理的?请分享你的经验
第一、抱怨指标制定的标准太高:对付这种的,先让员工吐苦水,问清楚这种问题的本质,从相关部门那里获取信息,采集不同部门同岗位的工作人员的指标与结果,用类比推理的方式向员工论证指标制定的合理性,并旁敲侧击让员工认识到自身工作的不足,一招乾坤大挪移,让员工回去苦练筋骨皮,啥事都没有;当然,如果真的是指标的标准定的太高了,那就要从根源出发,分解公司战略到部门战略的整体目标,与相关部门了解指标制定的导向,再进行分段控制或业绩推演,整合出合理的标准。
第二、结果的计算与员工计算的对不上,“无缘无故”被扣分:这里面可能是定量指标和定性指标的核算方式和最终结果没有衔接,这个自然是公事公办了,帮员工算一遍,并且告诉员工正确的计算方式,以后就不用来烦我们了,这种是最简单也最没有价值的反馈信息。
第三、考核指标与实际工作不符合,没有做的事被考核,有做的事没被考核:遇到这种情况,我们就要深入了解个中缘由了,可能是该岗位的职责没有分清楚,也可能是该部门的管理方式不够规范化,才会出现这种人岗事不匹配的现象,最大的责任就是我们没有深入了解这个岗。那么,我们就要重新梳理这个职位在组织中的定位和流程上下游之间的关系,跟相关部门分解职责定位跟价值取向,比如该做哪些事、通过什么渠道去完成、做到什么程度等,以“行动+目标+结果”的依据提炼关键行为指标,让员工能真正感觉到绩效考核的合理性和激励性。
第四、对考核结果表示不公平,别人做的比我差居然比我高:这里先不管谁谁谁之间的对比,而是要先扭转员工这种片面化的思维。他怎么知道别人做的比他差呢,很多事情明着来就没意义了,这里也没必要拿那个谁谁谁的业绩出来跟员工进行对比,用“汉堡原则”跟员工进行绩效面谈,引导他认知考核结果取决于自身的努力跟相关部门的有效控制及HR的反馈调整,不要把自身的问题赖到他人身上;员工还有异议的话就按上面第三点的去做,帮助他解决实际问题。
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2024-09-18 17:51
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