【01月16日打卡总结】转载别人去学习：如

作者 gxmiss 2013-01-16 16:01 224

内容来自 2013-01-16 打卡话题

王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？

展开

转载别人去学习：

如何让年终绩效考核不流于形式？

王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？

说句实话，这是一个非常棘手的问题，一定要细下心来，想周全了才行动，我想这样四思而后行：

一、 我的四思：

1、 一思老板真实用意。老板要求今年需要进行改革，改什么？怎么改？谁去改？改多少？这一连串问题相信负责绩效的王小姐是难以凭一个人的能力完全搞定的，但王小姐也可以想到，360度的对德能勤绩流于形式的打分，坚持了几年也不改动，并且分数越打越高，这其中多少存在有水分的地方，老板能够看到，相信做绩效的王小姐还能够看得更多、更细、更具体。

2、 二思部门领导打算。王小姐既然是负责绩效的，那么一定还有其他负责招聘、培训、薪资甚至员工关系的同事，也就是说他们一定还有一个共同的HR领导（在此暂呼之为“甲”）；而且王小姐有充足的理由相信，在自己接到需要进行绩效考核改革的指令前，甲早就预先接到过老板的要求和旨意，而且甲理解老板的用意肯定比自己更到位，所以要具体做改革方案前一定要请求下甲的打算、想法和方案、步骤等，甚至还可以与甲多次进行讨论。

3、 三思各部门的意见。对于目前公司全体都习惯的绩效考核方式，各部门和全体员工有什么意见？他们有什么另外要求？相信王小姐通过问问各部门领导或部分骨干员工也能知晓部分意见的，甚至他们还会说点自己的方案来。

4、 四思实用考核方案。做为负责绩效考核的，王小姐应该可以想到，考核有360度、KPI、BSC等先进工具，具体考核内容更是丰富多彩，为什么自己公司仅仅对“德能勤绩”的定性考核呀？而且大家打分越来越高呀？如果立即改革，扭转情形，将打分立即低下去，当然会让老板少发点钱出去，节约了人工成本，但各部门被改变了原来得高分的习惯，一定存在很多抱怨，甚至会影响到王小姐和甲的岗位稳定性问题，一些骨干员工也会找到老板投诉，最后HR部门整体落得“二面不是人”，成为矛盾的焦点。思来想去，较为适当的绩效改革方案便会呼之欲出了，下面请欣赏，就是见证奇迹的时候了：

二、 我的四招：

1、 建议招：王小姐及早向其领导甲建议，综合各方考虑，建议不要进行大步前进式的绩效改革，以较为温和的改革为主，也就是说，通过改革，上对得起老板（打分不得象目前这样高），下对得起各部门（考核后薪资奖金不得比原来低），通过这样的平稳过渡一二年后再考核进一步的改革；要达到这样的目的，而且改革方案要快，不能等一二个月，到了年后才有结果，老板肯定等不了，于是就容易考虑到组成以“甲、王小姐、各部门领导”为中心的绩效考核改革小组，更容易考虑到根据部门特色制定各自的考核方案，然后让甲给老板汇报，相信容易获得老板口头同意，接下来就是具体实施制定各自考核方案。

2、 设计招：立即制定绩效改革实施计划，将各部门考核方案出台时间列好计划，将最容易与HR部门配合的部门列在前，平时配合最差放在后，王小姐、甲、相关部门领导共同集中时间实事求是制定出各岗位考核方案，有量化的也有定性的，绝不能按“德能勤绩”进行设计方案，最好是KPI式的考核方案，根据每人的工作职责，每人设计5个左右的考核指标就好了，设计定稿后，最好结合原来的历史数据演算一下，得分比原来适当低一些就可以了。按照实施计划最好在半月内完成，将全体方案让各部门领导、HR领导、副总分别审核，最后报老板批准。

3、 感谢招：在各部门充分配合下，HR部门基本完成了绩效改革的方案，HR部门应该感谢他们，所以，王小姐和甲应该在周末抽个时间，请各部门领导聚餐下，一是感谢他们的理解和配合，二是沟通交流增进下同事感情，三是加强了业余联络以便今后配合得更好。

4、 实施招：通过以上与各部门领导共同设计、讨论、演算方案后，不但形成了整体的绩效考核方案，而且普及了绩效考核具体实施过程和步骤，达到了使各部门领导逐渐成为HR行家的目的，这为今后HR部门开展其他各项工作提供了坚实的理论基础，少去了不少解释、学习、宣导、培训的过程，这就为今后绩效考核的实施甚至进一步的改革奠定了干部基础。

总结陈词：

改革都会使人阵痛，如果公司全体员工共同阵痛或处于同等水平的阵痛，那么这种大家都一样的痛就不算痛，这会让老板感觉HR是做了努力的，至少让各部门业绩回到了更接近于公司整体业绩的水平上来，至少更真实体现了大家的努力和贡献。

这或许对各部门和员工而言可能会少拿那么一点点薪酬或奖金，但相信老板一定会通过其他途径给予补回来的，比如：发个小红包、多请大家吃吃饭等。

但我要说，让各部门真正参与绩效考核方案的制定过程才是最大的收获，这些方案是最接近于各部门工作实际，也最容易让各部门和相关员工接受，实施起来也最容易，HR部门和王小姐、甲也才更轻松些，主要起到指导、引领的作用，大家觉得呢？

最后奉劝王小姐、甲，一定要对公司各部门业务、流程比较熟悉，不能外行，在与各部门领导制定绩效改革方案时该坚持原则就要坚持，不能让各部门牵着鼻子走，而且还要劝其多站在公司角度考虑问题，如果最后得分过高老板还是不会同意的，所以做个“熟悉公司各部门业务、专业人力资源、说服家”的HR吧。

转载别人去学习：