【01月17日打卡总结】如果是一家系统的建立
某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后,HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近,但还差那么一点,若严格按公司规定来说,是没有年度绩效奖金的,但该员工平时工作很努力,又这么接近门槛,奖金不给或给得少吧,员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度,一边是员工实情和感受,确实不太好取舍和平衡。那么,请问:
如果你是该公司HR经理,你会怎么来处理?
某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后,HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近,但还差那么一点,若严格按公司规定来说,是没有年度绩效奖金的,但该员工平时工作很努力,又这么接近门槛,奖金不给或给得少吧,员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度,一边是员工实情和感受,确实不太好取舍和平衡。那么,请问:
如果你是该公司HR经理,你会怎么来处理?
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如果是一家系统的建立了绩效管理体系的公司,在设定指标前与员工签订了目标责任书后,员工既然立下了军令状,就要接受现实。没有奖金。当然做好绩效沟通是必然的,因为每一个绩效考核结果出来后,都应该与员工,特别是骨干员工更应该做好沟通,帮助改进工作,分析出问题的原因(部门主管亲自分析,人力资源进行协助)。人力资源要做的是根据其原因,如果是个人能力遇到瓶颈,应合理安排员工的培训,如果是心态的问题,应及时调整心态。
分析总体绩效达标情况,验证整个绩效管理体系的有效性,如果80%员工都能达标且满意,那边我们的绩效管理体系是有效的,如果达标的只有20%,那么我们就要考虑是不是我们的绩效管理体系整体设计过高。这时需要借助总经理这个力量,可以单独发放年底红包。但既然签订了目标责任书,就应该对工作负责。绩效考核、绩效管理不是儿戏,必须严格执行,只能在执行中不断改进,不能因为一点不合理就不执行,那以后就没有办法推动绩效及其他工作了。
综上,策划时应该全方位,分析各种可能出现的风险,并制定应对措施,这个过程是与部门主管及员工共同完成的。在执行过程中,部门主管及员工应随时关注绩效及与公司整体目标定位保持一致,不要努力但方向错了。在绩效考核后,对结果进行分析,好的经验进行分享,差的大家共同找出原因(一定有一定比例的团队绩效比例)。与员工进行工作绩效面谈,帮助员工成长。总之,绩效管理的目的是让员工提高对企业目标有帮助的工作绩效。
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2024-09-25 11:58
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