【01月23日打卡总结】A公司某部门经理因故
A公司某部门经理因故离职有段时间了,但这个岗位一直没有招到合适的人,部门员工小李在公司已做了3年多,业务能力很强,老板觉得他比较合适,但小李对此却不太“感冒”,不想上去。老板今天找到HR经理,要求本周内务必敲定此事。那么,请问:
如果你是该公司HR经理,你如何解决这件事情?
A公司某部门经理因故离职有段时间了,但这个岗位一直没有招到合适的人,部门员工小李在公司已做了3年多,业务能力很强,老板觉得他比较合适,但小李对此却不太“感冒”,不想上去。老板今天找到HR经理,要求本周内务必敲定此事。那么,请问:
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A公司某部门经理因故离职有段时间了,但这个岗位一直没有招到合适的人,部门员工小李在公司已做了3年多,业务能力很强,老板觉得他比较合适,但小李对此却不太“感冒”,不想上去。老板今天找到HR经理,要求本周内务必敲定此事。那么,请问:
如果你是该公司HR经理,你如何解决这件事情?
首先不是每个业务精英都适合作为管理者的,从组织的角度看英雄不一定是好的长官,胡乱给权可能导致巨大的资源浪费。从从业者个人看,可能成为管理者之后很多努力不能迅速从回报上体现,尽管我们说团队合作和带团队都能提高个人能力,可是对于直接从回报角度获取了高额的回报的业务明星看来,有时这些划在团队管理或者团队领导上的工作成效并不能迅速的被其发现。当然这种说法是当该名业务精英有巨大的业务能力却没有管理能力或管理的理念的角度出发的。那么如果是这样,可以通过部分的人员素质测试,从一定的角度读出该员工是否有管理能力,然后通过面谈了解其管理意愿。如果只是认识上的问题导致该员工缺乏管理的激情或者意愿的话可以诱导其管理意愿的发生,包括使用有相同的晋升经历的经理与其交流,引导其自身分析个人特质等方式从个人角度提升器管理意愿,并予以适当的培训计划安排使其看到发展的前景,并激发愿景。但是假如没有意愿又确实缺乏能力的话只能直接回复总经理,告知其员工在现在岗位上创造价值甚高并不代表能到下一个岗位,通过测评结果予以支持,提示总经理有部分能力是通过短期培训或者岗位实操培养出来的但是其耗时资源成本高还是其次,过分的责任可能导致员工流失,这种情况看总经理如何抉择,。
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2024-09-25 11:58
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