平衡积分卡操作七步法

人力资源管理的中心是绩效管理，那么，我们如何设计一个战略导向的绩效管理体系，使每个业务单元，乃于每个人的工作都与公司战略相结合，并通过每个业务单元乃至每个人的业绩提升，促进组织绩效提升？下面我根据自己多年从事人力工作的经验提供一套具体的操作方法。（但也只能仅限于从操作层面上讲的通而已，至于能否达到考核的目的，那这个问题影响的层面就比较多了，在这里不做过多解说）从战略到考核，是一个战略逐步分解的过程，最终落实到考核上，通过考核促进组织战略目标的达成。
     第一步：确定公司战略
公司战略的制定是公司领导班子的事情，人力资源部门会参与，但不是主导。企业的战略可分为四个层级：（可以根据企业规模选择）四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。
     第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。(有些扯淡了！呵呵 )
     第二层级：发展战略，主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
     第三层级：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。一个组织的基本战略具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变。而竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整。
下面举一个实例：
    某房地产公司是西安一家效益不错的公司，公司管理很完善，各项指标在西北地区同行业中名列前茅，公司下面有两项目地，一个物业公司，年盈利3亿9000多万。但随着富力城、紫薇的扩张，给公司带来较大影响。为改变被动的状况，针对强大的竞争对手，根据行业分析，公司提出实行“＊”的竞争战略。
第二步：制定公司战略目标
根据“＊”的竞争战略，以平衡计分卡为工具，制定公司战略级的目标：
（一）财务层面：长期股东价值是最终目标，为实现长期股东价值，需要采取提升销售策略与保持适中价位的策略来支持，其中提升销售策略通过提高提升品牌和员工的销售能力来实现，保持适中价位策略通过客户调研来实现。
（二）客户层面：根据“＊”要求，在客户层面采取加大改善与现有客户的关系、建设特色的品牌文化的策略。
（三）内部流程层面：从客户管理、内部运作管理、创新管理、法规和社会责任四个方面来描述。其中，客户管理关键流程：客户选择与管理流程、终端开发与管理流程、客户服务流程；内部运作管理关键流程：后勤物流管理流程、品质控制流程、财务风险控制流程、销售费用管控流程；创新管理关键流程：品牌规划流程、营销模式创新流程、流程创建优化流程；法规和社会责任关键流程：劳资关系管理、社会形象维护。
（四）学习和成长层面：从人力资本、信息资本、组织资本三个方面来描述。人力资本方面：包括关键人才管理、能力素质模型、三级培训体系、人力资源开发；信息资本方面：包括硬件设施可靠、软件数据完备、战略信息协调；组织资本方面：绩效导向文化、制度授权体系、预算管理体系。
第三步：绘制职能战略地图
    公司级战略地图绘制出来以后，要把它分解到职能层，落实到职能战略，如营销、财务、人力资源、采购等方面，每个职能模块都要根据公司级战略地图，制定职能战略，支持公司战略的实现。职能战略也以平衡计分卡为工具。下面以人力资源职能为例，进行 “人力资源职能战略地图”的制定。
（一）财务层面：支持公司长期股东价值，采取人力成本结构优化及人力资本增值策略目标。
（二）客户层面：人力资源部门的客户主要是内部客户，主要包括公司各业务部门、员工，也包括公司管理层。因此在客户层面主要确定三个目标：为业务部门及时配置合适的人员、提高员工能力素质、提升关键员工满意度。
（三）内部流程层面：从内部运作提升、业务部门伙伴、业务部门支持三个方面来描述。内部运作关键流程：招聘管理流程、培训管理流程、员工薪酬管理流程、人力资源管理制度监控流程、员工关系管理流程；业务部门伙伴关键流程：参与业务单元行动方案、为业务单元提供个性化人力资源解决方案；业务单元支持关键流程：员工绩效管理流程、关键人才管理流程（关键人才确定、保留，后备人员管理）、能力开发（素质模型）。
（四）学习与成长层面：也从人力资本、信息资本、组织资本三个方面来描述。人力资本方面：关注HR人员专业能力提升、领导力提升、团队建设；信息资本方面：关注HER及知识管理平台；组织资本方面：关注持续改善的文化及提案奖励。
第四步：职能战略地图分解为具体量化的KPI指标
   把职能战略地图中各层面策略目标分解为具体可量化的KPI指标。以人力资源职能战略地图为例，把四个层面的策略目标分解为可以量化的KPI指标，用以监控、测量目标的完成情况。
（一）财务层面：两个策略目标：人力成本结构优化、人力资本增值。其中人力成本结构优化可用＂间接人力成本管控额＂来测量；人力资本增值可用“人均创收额”来测量。
（二）客户层面：有三个策略目标：及时配置合适人员、员工能力素质提升、关键员工满意度提升。测量指标分别为“计划招聘完成率”、“员工能力素质提升满意度”、“关键员工满意度”。（具体以调查问卷的形式来操作）
（三）内部流程层面：有三个策略目标：内部运作提升、业务部门伙伴、业务部门支持。其中，内部运作提升方面，对应着具体的流程，可以用教材开发通过率、讲师通过率、培训满意度、人力资源管理制度执行差错率等指标测量；业务部门伙伴及业务部门支持方面，可以用关键人才缺失率、计划内后备人员培养成功率来测量。
（四）学习和成长层面：在人力资本方面，可以采用HR人力能力素质提升度测量；在信息资本方面，可以用系统应用有效性来测量。
第五步：确定各项KPI指标的目标值
各职能模块KPI指标确定下来后，要根据指标重要性，确定考核权重系数，并要确定各项KPI指标的考核目标值。考核目标值可以确定一个，也可以根据考核的需要确定两个，如指令性、指导性，指令性目标值作为考核目标，指导性作为努力目标；也如以上人力资源指标之一“招聘按时完成率”，去年实际完成为94.5%，去年全奖目标值为95%，零奖目标值为92%，则今天全奖可定为96%，零奖可定为93%，每年的目标值都需要有一定的提升，通过目标值的逐年提升，带动整个公司业绩的逐年提升。当然，有一些指标，在达到一定程度后，潜能挖尽，提升的潜力已非常有限了，这时可以保持，不再要求提升。只要企业持之以恒地按这种方法做下去，如果没有遇到外部竞争客观原因，业绩不提升都不可能。
第六步：将各职能模块KPI分解至每个岗位，并确定岗位KPI目标值
职能模块KPI确定后，根据内部分工及工作职责，将职能模块KPI进行分解，落实至各岗位。应该说，公司级KPI是一级KPI，职能KPI是二级KPI，岗位KPI是三级KPI。三级KPI一部分由二级KPI分解，另一部分需要根据岗位工作重点、工作职责提炼。岗位KPI目标值可以与二级KPI目标值保持一致，为保证二级KPI达成，也可以稍高，但不可以高得多，否则下属会有意见。一般的操作是保持一致。岗位KPI也需要落实指标权重。
第七步：根据KPI指标及需要达到的目标值，确定行动方案
KPI指标及目标值确定后，没有具体的措施，不付出努力是完不成的。所以需要针对各项KPI指标及目标值，制定一个行动方案，保证目标值的完成，也保证奖金能拿到手。比如，上面的“招聘按时完成率”全奖目标值为96%，而去年实际为94.5%，今天需要在去年的基础上提升1.5%，就需要制定行动计划，确保完成该指标。行动计划：1、在前程无忧的基础上，开通智联、中华英才网两个专业招聘网站；2、进行5场校园专场招聘会及参加3场大型综合招聘会，提高大学生的招聘效率；3、建立人才库，特别做好流动性较大的岗位人才储备；………。行动方案出来了，人力资源年度工作计划基本也就出来了。
第八步：根据行动方案，做好预算工作。
有了行动方案，为保证方案的顺利实施，需要资源的支持，特别是资金支持。行动方案是预算的前提与基础，预算是行动方案的保证。还是“招聘按时完成率”指标，行动方案有三个，每个都需要花钱，只有钱多钱少的问题，这就需要根据每项行动计划，制定预算。预算要经过审批后执行。有些企业搞全面预算管理，行动方案预算是全面预算管理中的一个重要内容，不是全面预算管理的全部，但它是一个重要组成部分。