【02月25日打卡总结】本帖最后由拼命十三妹

作者拼命十三妹 2013-02-25 07:31 25327

内容来自 2013-02-25 打卡话题

年初组织架构调整怎么做？

年初，随着业务战略的调整和人员的变动，HR往往要适时对组织架构的适应性、完善性进行重新审视、梳理或调整。那么，请问：
1、你们年初要做组织架构调整吗？A、要 B、不要
2、如果要，你们会怎么来调整？
　如果不需要，请分析原因。　

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本帖最后由拼命十三妹于 2013-2-25 08:55 编辑

公司一般在2种情况下会进行组织结构调整，

一是被动调整：原有组织结构出现了问题，需要通过调整来解决问题；

二是主动调整：为了适应环境的变化，公司主动进行战略和业务调整，例如新增产品线、业务转型等。

一般执行层的HR无法直接参与组织结构调整的决策层工作，只能是公司决策层做了什么调整的决定以后，按部就班执行。如果执行效果有问题，遇到好的领导，也行会从源头上找原因，帮你担责任，并检查究竟是决策的问题还是执行的问题；如果遇到不好的领导，就会把责任都推到你的头上，说是你执行能力不足，导致效果出问题。

如果HR要参与到组织结构调整的决策上，至少需具备以下特点，一是战略高度，要从公司战略出发，对公司未来的规划、战略地图、愿景等等都要非常了解；二是业务深度，不懂业务的HR不是好HR，HR要熟悉公司的价值链、各个流程的节点、业务发展方向等等；三是思维导图，这个思维导图指的是HR一遇到问题，就要有思维导图的逻辑方式来思考，这个思维导图和金字塔原理、树形结构、鱼骨图差不多，就是从上至下的思维方法，把问题分为一二三四，然后再一一解决。

例如进行组织结构调整，马上要有思维导图的方式来思考，举例如下：

一、组织结构调整是为了解决什么问题

1、通过什么方式来诊断现在存在的问题

1）外部咨询公司

2）内部诊断、审计

2、存在什么问题

1）战略方向的问题

2）结构臃肿的问题

3）流程不顺畅的问题

4）员工积极性不够

二、需要做哪些调整才能解决问题

三、调整后的预估效果

四、需要公司投入多少

五、在此过程中会遇到什么困难

……..这里不就一一列举全面，只是提供一个思维方式。

再回到组织结构调整上，一般管理专业科班出身的同学都比较了解直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制等等几种分法。这几种组织结构没有好坏之分，只有适合与不适合。这里和大家分享另外一个组织结构的分类。

我们的工作一般分为创新性工作和模仿性工作，创新性工作一般做的是自选动作，也就是在公司内没人前任经验，都是自选招式，摸着石子过河，见招拆招，用到哪招有用就赶紧记下来，经验就这样一点一滴积累起来，例如某些公司单打独斗的销售，创新性工作需要的是天赋。模仿性工作就是工作的流程和标准都是现有的，只要学习下就会，例如流水线上的工人，模仿性工作需要的是学习和经验积累。根据这2个工作种类，组织结构也可以分为团队制、首席制、集体制、诸侯制。团队制就是创新性的领导带着创新性的下属，首席制就是创新性的领导带着模仿性的下属，集体制就是模仿性的领导带着模仿性的下属，诸侯制就是模仿性的领导带着创新性的下属。举个简单的例子来说明，刚开始有3个好朋友成立了一个小作坊，一个是老大，负责业务，其他2人负责生产和销售。每个人负责各自的领域，这个组织结构就是团队制，小作坊越做越大，他们招了学徒，学徒学的是师傅的工作，也就是模仿性工作，那么师傅和学徒之间就是首席制，作坊的规模越做越大，学徒又带了很多徒弟，学徒的工作已经标准和规范化了，招来的徒弟不用太大的天赋，只要按照这个流程走，都能完成工作目标，这个就是集体制，也就是流水线。当作坊继续发展，老板发现现有的生产线无法适应新的市场要求，需要开发新的产品，需要重新建立其他生产线，由于这个产品是公司之前没有过的，需要招新的技术开发人员，这个新的技术人员是由原来的模仿性的领导去带，所以是诸侯制，领导只管结果，不需要管开发过程，因为他不懂新的产品是怎样开发的。

大概说这么多，每种组织结构需要对应怎样的招聘、绩效考核方式等，就不一一说明了。

总之，没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构。

任何调整，都不能拍脑袋决定。

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