首先,我们公司将绩效考核分为了组织绩效考核和人员绩效考核,组织绩效考核放在经营管理部门,人员绩效考核则是在我所在的HR部门里。
在我们的制度里,明确规定着组织绩效与人员绩效的关联性,从绩效指标的设置与每个考核期绩效计划的确认,都得组织绩效先确认下来,才能以组织绩效的指标为蓝本承接与分解到我们的总监人员、经理人员乃至各个岗位。当然,在分解的过程中,越往下走,执行岗位的人员承接到的组织绩效指标是越少或是权重越小的,因此,我们人员绩效指标除了来源于组织绩效的分解外,还需要帮助业务经理们分析其部门下属各个岗位的职责与要求,拟制出更多的指标。
在这个环节上,我们是缺乏与业务部门的协作与沟通的,仅仅是提供了一门指导如何提取KPI与制定绩效计划的课程而已,未深入到各个业务部门,帮助其认真细致地修改指标,导致后期考核发现了诸多指标的效度与信度不是很好。其中的原因有很多,我们也是第一年在模仿中操作绩效,使用KPT,专业有所欠缺;对业务部门的影响力不足,业务部门的重视程度不够,等等。。。
因此,我们也在深刻反思,如何能在下一年,使业务部门严格地要求其下属,制定出有良好效度的指标,激励到每个员工的积极工作,区别出优秀绩效的人和一般员工等等
2楼 hyj0915
弱弱地问一句,组织绩效考核是不是类似年度公司业绩目标完成率啊
1楼 axxw
学习