推荐 培训
作者 蔡维宝
2012-12-10 11:11
1046
要回答清楚“培训有用否”
需要回答三个问题:
对谁有用?有什么用?有什么证据证明有用。
一、对谁有用
对谁有用?这就需要明确界定此次培训的服务对象是谁。是对学员有用,还是对管理层有用,还是对培训经理有用(是培训经理证明工作绩效的手段)。培训经理要回答“对谁有用”这个问题,不仅要审视个人的职业良心,还要评判其管理干系人的能力。
首先是理清培训干系人的期望。每一场培训,不同干系人对其期望各不一样。如果干系人没有交流,那就会盲人摸象,各执己见。培训经理此事就要去牵线搭桥,让上下清晰自己和对方的培训期望。培训经理还要帮他们的期望圈出交集,适当扩展,并写出来,让大家对这个写在书面上的目标都认同。
其次是重要性排序。培训最好的局面是学员、管理者、培训经理三方多赢,最糟糕的局面是只有一方收益。培训经理最好把受益者排出重要性顺序来,这样在应对利益冲突的时候,培训经理才会心里有底。同时进行培训宣传的时候,明确定位本次培训的服务对象,减少干系人的盲目期待。
《孙子兵法》说,夫未战而妙算胜者,得算多也;夫未战而妙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!培训经理对培训活动的所有干系人,都要好好斟酌,不打没准备的仗。培训期望的沟通过程,本身就是培训的重要组成部分,培训经理不要忽视这个阶段。
二、有什么用:
培训两大作用,一个是提高绩效,另一个是扩展兴趣。对后者,只要学习者参与了活动,扩展兴趣的目的就算达到了,所以这不是我们今天讨论的重点。
今天我们重点来讨论下,培训对工作绩效的影响。为了分析思路更清晰,这里仅讨论个人绩效提升的情况,团队绩效和组织绩效不在此分析。这里先分析个人工作绩效的影响要素,再分析培训对哪些要素起作用。
工作绩效的影响要素
一个人工作绩效的好坏,有六个影响要素,它们分别是:
1.知识:完成工作和任务所需要的基本资讯。培训经理需要确定的是:学员是否拥有必要的资讯支持他们的行动?
2.技能:与成功完成工作并达到绩效要求有关的做事能力。培训经理需要确定的是:学员是否能够做事以保证他们成功完成工作?
3.态度:在别人看来,对绩效的感觉。培训经理需要确定的是:学员对他们的行为有怎样的感觉?
4.能力:在一定程度上表现出来的现有水平。培训经理需要确定的是:学员是否拥有必须的才干、智力和体力?
5.工作环境:包括主管、客户、同事、设备、工具。培训经理需要确定的是:学员是否有必要的设备工具和资源来完成工作?
6.激励:做事的动机。培训经理需要确定的是:学员是否愿意做事?
7.潜力:在一定程度上表现出来的将来水平。培训经理需要确定的是:学员是否在体力智力上具有学习做事的能力。
培训可以影响的绩效要素
培训经理向上级提交培训方案时,需要分析影响工作绩效的这七大要素。如果这几个要素都没有分析,就给出“培训”来作为解决方案,那么这样的决策过程就有点拍脑袋的嫌疑。
分析这些影响因素做什么用呢?目的就是锁定造成绩效落差的关键变量。弄清了绩效落差的原因及关键变量,培训经理才会有针对性地采购培训方案,或向上级建议更为合适的解决方案。
培训经理要清晰的一点是,培训不是万能解决方案。对公司来说,培训是达成目标的一种解决方案。只要是方案,就有它的适用范围。比如对于“知识、技能、态度、能力”的短缺,培训是目前通用的较快的解决方案。而其他要素,包括工作环境、激励、潜力的提升,需要其他更有效的解决方案。
案例:
XYZ药品事业部的人力资源总监告诉培训经理乔芬,他觉得问题是由于销售人员的流失率过高引起的,而且认为这个问题可以通过加强销售培训来解决。
乔芬通过调研,发现员工流失是其他问题的症状。绩效分析表明发现,事业部最基本的收入来源依赖于销售人员,每个销售人员被指派在一个区域开展工作,他们为指派地区的所有产品销售点提供销售服务,并以此获取佣金。有的销售人员负责的区域非常大,比如整个上海市。事实上一个销售人员是不可能在这么大区域提供有效服务的。销售人员绩效难以达标,于是纷纷选择离职。
乔芬通过数据比对,确定员工流失在XYZ公司药品事业部已经是一个很严重的问题,这个问题并不是由于缺乏知识、技能、态度、能力导致,问题是因为销售人员在工作环境中遇到障碍引起。于是她建议重新划分合适的销售服务区域,她的建议得到了事业部经理的支持。
三、如何证明有用
要证明“培训”有用,需要遵循的路径是“标准管理”四步法,即制定标准、测量现状、计算差距、实施改善。这里面最重要的就是“制定标准”,就是培训前要确定完成工作的“知识、技能、态度”的标准。
标准从哪里来?岗位工作手册、工作任务分析、工作流程图、工作手册,都有对工作绩效标准的描述。培训经理还可以与同行专家、公司骨干,一起分解这些标准。然后与干系人就这些标准达成一致。
制定了标准,就相当于为射箭设定了靶子。有了目标,培训活动的实施,才能有的放矢。如果提前不树立目标,不计算方位角度,就无法命中目标。命中目标是侥幸,可能是瞎猫碰上死耗子而已。
孔子说,射有似乎君子,反诸正鹄,反求诸其身。培训经理们要练就看准靶子射中箭的本领。射不中,需要我们反省哪个环节没有做到位,方是正途。说到底“培训方案”是培训经理手里的一套弓箭,好射手是不会嫌弃弓箭的。
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7楼 邓美女
每一场培训,不同干系人对其期望各不一样。如果干系人没有交流,那就会盲人摸象,各执己见。
免得一开始就错了,有没有必要进行兴趣、能力测试呢?比如360评估?
6楼 木浅浅
培训7大要素及校准管理4步法,受益匪浅!
5楼 Angela88tw
很不错,学习了
4楼 人资小伟伟
学习了
3楼 四川的川
希望能在HR之路上与你同行
2楼 济南安迪
学习中
1楼 文一文
。培训目的和培训目标非常重要,是前提。