对战略人力资源管理思考

作者安再宝贝 2012-12-12 09:54 482

对比两张价值链图，对战略人力资源管理思考如下：
1、第一张企业价值链，注重的是产品生产出来的流程，更多的运用在制造业企业。从这个角度思考，如果仅仅将人力资源管理的价值定位为人力供应部门，也就是现在很多公司疲劳招聘的真实写照。再往前推进一点，制造业企业强调的是权力，和亲力亲为的推动。如果将人力资源部门定位于此，人力资源部门将成为吃力不讨好的部门，方案一大堆却没有什么效果，可以叫做“花架子式人力资源管理”。具体做好下面会提到。
2、我们常规的企业战略，在人力资源管理的价值链中主要体现在人力资源规划模块。这部分完成之后，后面的环节最主要的工作是执行，而不是战略。在做人力资源规划时，可以参考许多战略规划的工具——这类工具会比人力资源工具更多更有效，比如环境分析、生命周期模型、五力分析模型、SWOT、竞争战略等等。
3、供给环节，包含了常规企业价值链的采购-制造-物流-销售这四个环节，而对于人力资源管理的价值链来说，包含招聘与配置、培训。我们经常说招聘就是销售，还原招聘本来摸样，应该更像采购，但为什么会说现在的工作更像销售呢？因为市场已经从供过于求转为供不应求，此时的采购不再是大爷，必然要去竞争，有竞争就要用到销售的工具。因此在现阶段来讲，供给整个环节需要极强的营销思维。招聘是对外的营销，配置和培训是对内的营销。在分析时，可以运用4P、品牌推广等方法。
4、维护环节，主要是保证现有的人员情况下，对效率的维护。这个与产品销售之后的售后服务相似。在人力资源管理价值链中，涉及的都是与激励相关的模块，包括薪酬、绩效、员工关系。像关注客户一样关注人，像客服一样建立专门的渠道，像建立会员体系一样建立员工激励体系。
5、升级环节，这个更像IT企业，购买软件之后，后续还有升级续费的部分。其实这部分是人力资源管理价值链的重中之重，因为前期的“供给”费用是沉没成本，而“升级续费”属于高价值部分，是提高价值链数量级的关键。具体包括培训、配置。
6、高效价值链。人力资源部门核心在搭建体系，内外部系统。在供给环节，可以建立像流水线一样的系统，而在维护和升级环节重点应该在于生态系统的建设，促使各个业务部门主动推动人力资源管理在本部门的实施，而不是做成“花架子式人力资源管理”。
人力资源管理实践
理论到实践是模型变量的调试过程，也是对现实限制条件的适应过程。作为实践的人力资源管理，不能忽略限制性条件：
1、企业本身、行业现状等背景，主要影响战略方向，实践中主要在人力资源规划中规避。本质上讲，人力资源规划需要除了常规内容外，更多的是方向、原则，指导其他模块工作的开展，避免到时候再重复对限制条件的分析。
2、财务限制，一个是总额，另一个是衡量效率的投入产出比。
3、管理水平高低，系统的完善程度。
面对限制性条件，要从四个方面入手调试解决：
1、系统思维，全面的思考人力资源管理，思维决定了人力资源管理的高度，价值链是一个可以解决的工具。
2、做好人事管理——所谓人事管理是指各个模块的基础性工作，高楼万丈平地起，所有的战略人力资源管理都是基于人事管理。
3、作为企业与员工的桥梁，做好员工关系（劳动关系+企业文化=员工关系）。员工关系的好坏决定了人力资源工作的丰满程度。
4、细节入手，许多人力资源工作并不需要如何花钱，却能够很好的提升人力资源管理的高度。用心在细节。
作为一名人力资源管理从业者，自入行起，就在思考两个问题：道术之间如何知行合一？自己水平究竟如何？又想起所谓“试错是一种成长”，便有了这样一篇不伦不类的东西，就算是自己在道与术之间游走的过程吧。而这个过程也是自我问题暴露的过程，至少知道自己缺少的是什么。
我有一个梦想，人力资源的供给如同流水线，维护和升级如同打游戏，而且能够前瞻性的应对企业变化。