【03月16日打卡总结】上个世纪90年代初，

作者豆豆爱 2013-03-16 09:48 468

内容来自 2013-03-16 打卡话题

面试的艺术

伴随知识经济的到来，人才已经成为各大企业竞争的重要资源之一。吸引和聘用优秀的人才逐渐成为企业维系竞争力的关键，招聘与面试越来越为企业所重视。企业唯有迅速采取行动，积极吸引和招聘最优秀人才，及时填补空缺职位，才能更快地达成业务目标。所以，如何招聘到合适的人才永远是人力资源管理的重要工作之一。

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   上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。若标准失据，“相马”必败无疑。
      一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克—韦尔奇、比尔—盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
      猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
       猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
       伯乐胜任，何必赛马？
       人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策，尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于：是相马还是赛马？两者目的都是甄选出优秀者。相马，是通过对人才的能力与工作进行匹配分析，对人才未来的绩效表现做出预测，进而作出甄选决策。赛马，则是回避预测，通过制定绩效标准、提供时间和机会，观察候选者的实际绩效表现，制定人事决策。
       通过比较分析，“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的，不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别，在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢？关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐，相马的有效性就无法保证，而且缺乏公信力。
       如果能够培养胜任的伯乐，人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升，而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用，较好地解决了人才甄选的问题。
       根据哈佛商学院的权威调研数据表明，错误雇佣一名员工，给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3到10倍。而企业若能直接聘用到合适且优秀的员工，会为企业带来可观的经济利益，即达到现有生产力水平的6％到20％。因此，企业为招募到优秀的人才，无不纷纷出招，设立各道难关，从人际沟通、环境适应、商业敏感度、策略性和应对能力等各个角度“面面”俱到，以甄选出最为合适的人才。招聘作为人才进入企业的第一步，至关重要。为了实现企业的人才战略，人力资源工作人员在甄选方法上的探索和尝试从未停止过。
       管理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)曾说：“未来要保持竞争力，组织必须以现有三分之一的人力，达成三倍的生产力。”优秀、高效的人才是企业未来发展所必不或缺的，从沙砾中挑选出璀璨的钻石除了伯乐们独到的眼光外，科学、系统的工具能使这一过程更加高效。奇招？怪招？无招？有招？精准地招得到合适的人才就是妙招。

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