分阶段解决:
1、引入导师阶段:可以设置奖励,鼓励大家参与,营造传帮带的气氛。建议将管理层纳入导师的行列,做个表率,让公司员工觉得导师是件有意义的事情,被人尊敬的事情。
2、导师制度化初步形成阶段:将导师培养纳入到管理人员的考核中;对导师在晋升、外出培训、奖金、调薪等政策上给予优先考虑;同时,既然有奖励,那么必然要对导师的辅导效果进行考核,奖优罚劣。
3、导师模式化阶段:逐步将辅导新员工的职责纳入到岗位职责,并且形成有效的配套制度,比如导师辅导手册或指南等,让员工从进入公司起,就接受导师是每个人到一定职务的必要职责之一,而无此项工作可选的概念。
4、当然,在此过程中,一定不要忽略对导师的辅导,毕竟培育人是一项特殊且要求高的技能。有时候员工拒绝一项工作,最主要的原因是他不知道如何把工作做好,因为每个人都喜欢做自己擅长的事情而出彩。所以,前期引入导师阶段,一定要做好导师辅导技能的培训,多肯定和鼓励,帮助他们建立信心。