如果你是李小姐,碰到这个问题,你会怎么办?
如果我是李小姐,首先我要对“导师”这个岗位进行一个全面的分析,什么样的人适合做导师?做导师必备的条件有哪些?每个部门、每个岗位最好能选拔一位( 至少)或者培养一位(至少)“导师”,第一,导师之间有竞争,其次,保证岗位不落空,那么所有新进员工都能有一个很好的上岗培训。
其次,把“导师”的培训纳入绩效考核,这是最好的管理方法。做的好的和做的差的是有区别的,这个可以从新进员工的离职率、工作能力、稳定性、和态度,甚至是对企业文化等方面来判断。员工做出的成绩,导师也可以从中提取一些报酬,考核优秀的应予以奖励,奖励要有吸引力,也要有竞争力。考核不合格的,可以撤销其资格,做出相应的惩罚。
再次,实施再培训。选拔出来的导师都是愿意学习的,导师也需要不断的进步,提高自身的技能和管理能力,所以人资部这边要送导师这边做一个培训计划,每个人在企业,一是为了生存,而是为了平台发展,三是为了工作愉悦,我们做人资的不能忽视任何人,包括“导师”。
最好,做好沟通和检查,要有工作的汇报和反馈,这样能缓解人资部很多问题。至少招聘的问题,留人、员工关系、员工职业规划的问题可以得到缓解。