A公司建立了新员工导师制度,每位新员工在试用期内,公司都会安排一名导师来传帮带,解决其工作和生活上的问题,帮助其尽快融入工作。导师们的工作是义务的,多为部门主管或老员工。制度刚推行时效果还好,但久了后导师们的积极性普遍都不高,越来越走形式。为此,HR经理李小姐向老板申请给导师一定的奖励,但老板认为这是他们本该做好的本职工作,不同意给额外的奖励费用。李小姐为难了,不知如何是好。那么,请问:
如果你是李小姐,碰到这个问题,你会怎么办?
导师制度在我们公司一直都有,生活工作是能帮则帮;但是也经历过一段时间的“形式”期。经常给员工谈格局,谈大爱,爱公司的同事。尤其是对于新同事的关怀,谁都是从新同事走过来的。但是很多员工会认为没有这个义务来带新员工,而且有的新员工流动性比较大,久了就容易成形式。
这种情况其实公司有办法做到调整,在导师的选择上首先应该慎重,有主人翁意识的,忠诚度高的员工适合做导师。其实,在对导师的奖励上,其实不一定非得采用金钱奖励的方式,我们可以将他们的带新人情况纳入绩效考核,包括对未来晋升都有帮助。其次是告诉他们,带新人其实是一种管理修炼方式,而且有利于建立人脉。
把做导师的有利因素告诉导师们,相信能取得比较好的结果。