【04月12日打卡总结】首先，要明确HR部门

作者我是水儿 2013-04-12 08:41 739

内容来自 2013-04-12 打卡话题

新员工在试用期内主动离职的现象极为普遍，撇开其本人的原因不谈，此问题的主要责任到底在谁身上？是HR部门？还是业务部门？双方争论不休，各有各的说法和道理。

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首先，要明确HR部门与用人部门的定位关系，职责划分明确。HR部门与用人部门应该是合作伙伴的关系，共同管理员工，但前提是职责范围划分明确。双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，用人部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。明确这一点，有助于界定清楚HR部门与用人部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。

在日常工作中，往往是在用人部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，用人部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与用人部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在用人部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

第一，要让用人部门认识到，在哪些问题上需要得到HR的支持。做到这一点需要HR部门对用人部门进行引导。

实践中很多用人部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被用人部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持，用人部门自身通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为用人部门进行一下梳理，必要时对用人部门的管理者进行一下适当地培训，弄清楚究竟哪些事宜用人部门应该寻求HR部门的支持。（可编辑操作手册做为日常规范）

　　第二，要让用人部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好。
这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的用人部门管理者往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的用人部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果用人部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

　　第三，要让用人部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，用人部门对HR部门的支持是不可或缺的。
HR部门对用人部门的确具有支持的职能，但同时，HR的工作也需要在用人部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与用人部门的交流，当用人部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到用人部门提供哪些资料或者哪些事实作为HR们设计解决方案的基础。

注意，如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起用人部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成用人部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

　　第四、养成良好的工作习惯与配合状态。
HR部门与用人部门由于工作职能的不同，要想配合得当往往需要时间来养成习惯。因此，HR部门应该与用人部门多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解用人部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到用人部门的工作流程中去，才能真正地匹配用人部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

　　第五、制度化管理与流程化管理是。

　　在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，用人部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高用人部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，用人部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。归根结底，企业内对HR的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现，无论制度、流程、管理模式如何变化，用人部门与HR都应该站在同一理解层面上解决问题。

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