去南京出差,三天,吃了六次“海底捞”,也就是说除了早餐外,每一餐都是在“海底捞”解决的。一是喜欢吃火锅,二是喜欢“海底捞”的品质,三是想从“海底捞”学到点什么。
从一本介绍“海底捞”的书籍上得知,这家起源于四川简阳的民营企业,从当初只有4个人,4张桌子,8000元现金的小店面起步,经过17年艰苦创业和快速发展,成为当今全国知名的火锅品牌。光在北京一地,从2004年至今,海底捞一口气就开了20家火锅店,家家火爆到客人要排上数个小时的队,就连北京城最热的三伏天,当其它火锅店都关门大吉的时候,海底捞平均每天每桌还要“翻三次台”,24小时人流不断,不能不说是一个火锅奇迹。我在“海底捞”用餐三天,六餐,作为一个普通的顾客,感觉很直观:环境好、服务优、品质高。从一位人力资源管理从业人员的好奇心出发,我与员工和现场管理人员做了简单交流。
服务业的流动性非常大,从与员工的交流中知道海底捞员工主动提出离开的却很少。曾有许多餐馆到海底捞来挖人,从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员,结果,最后都无功而返。人不仅需要功名利禄,更需要尊敬。而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。一次用餐过程中,服务人员无意中误解了我的意思,将一份素菜撤走了,后来我反映给了另外一个服务员,另外一个服务员马上给我重新换了一份素菜。这当中我问过服务员,换菜或增加一个菜需要走什么样的流程,服务员说没有流程,自己就可以作主。后来得知,服务现场的主管可以决定给客人免单。这是对员工充分的信任和尊重。整个用餐过程,我对服务员的服务可以归纳为几个词:节奏快、有有条不紊、微笑、动作敏捷、相互配合、积极主动。
促使服务人员能够这么积极主动和用心开展工作的,不仅是对员工的信任,还出于对员工的生活、福利等各方面的照顾。海底捞为员工租的房子都是正规住宅,有空调暖气,可免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,还有专人负责打扫宿舍卫生。除此之外,海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优良员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在故乡的父母。
从与员工的交流中得知,海底捞的管理人才培养是建立在师徒制传帮带基础上的,这种机制我一直在使用,我周边不少人力资源从业者也在使用,这种机制的优点是能够传神,而且简单,在企业创业阶段的初始阶段可以凝聚人心,共同奋斗,但是这种机制也有天然的弊端,就是容易走形。当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减的现象。海底捞的历史一共17年,前十年开了8家店,后7年开了五六十家。尽管海底捞每家店的生意都非常火爆,但是店与店之间的差别还是可以很明显地感觉到。
其实管理没有什么太复杂的模式,也就是一些大家都知道的常识,只存在两个问题:第一你是不是真心愿意做到你所说的(就是常说的意识问题,有没有意识,有了意识是停在嘴上,还是落实在行动上)。我们好多企业家,就最基本的员工社会保障都不能满足,你能让员工有工作激情吗?还有一点,就是落实的情况,同样一件事,就比如师傅带徒弟,做成的结果如何,要看具体机制(用人机制、激励机制、绩效机制等)和落实情况了。
1楼 xuebei13
学习学习了