近几年来，企业越来越重视绩效管理。社会上关于绩效管理的理论观点也很多，差异也比较大，相对比较混乱。到底什么是绩效管理呢？根据我们多年的绩效管理实践，我认为给企业绩效管理进行如下定义更为科学，更符合企业应用实际。
企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。
企业绩效管理的难点有以下几方面：
1、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。
2、谁来考核最高层管理者。
3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。
4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。
5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。
6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。
7、良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪）。
8、激励的幅度难把握。
企业绩效管理的效果：
1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。
2、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。
3、员工持续改进有动力。
4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。
5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。
6、能提高员工的自我管理能力。
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一个好的培训架构就是这样一套生产人的设备，能让每一个接受完培训洗礼的人增值。如果不搭建这样一个培训架构，那么，企业的各位主管便是炸薯条的师傅，土豆分到自己手里后，各位主管要自己清洗去皮，切割（不同的人刀工不一样，有快有慢，长短粗细不一），还得各自准备一个个油锅，自己炸薯条。因为功力、经验不一样，有些主管能掌握火候，把下属调教得很好，有些却把下属搞糊了、废了。
对于小企业来说，一年也就搞一、两包薯条
--人员规模少，特此购置一台薯条机
--搭建一个培训架构，未免成本太高，也许师傅带徒弟式的手工作坊更划算，或者请外面的培训机构
"加工
"也行；不过，对于大企业来说花大力气搭建一个培训架构，是企业永续经营的基础设施，是最小的管理成本。
《
IT经理世界》曾经有一篇文章谈到建造企业大学的问题，文章指出，学习型企业和知识工人是当前企业的理想追求，而许多公司都把一流的培训作为赶超竞争对手以及吸引并留住最优秀员工的重要战略。
根据一家美国公司的资料显示，超过
1600家公司建立了自己的企业大学，它们的平均预算为每年
1700万美元。很多公司认为，对培训的投入己经不能再仅仅看作是今天的一种花费，应该视为对未来的一笔投资。
也许把培训工程比喻成防洪工程更贴切，投进去一两个亿，看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿、上千个亿。当然，培训工程不能是豆腐
渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但起不到效果，还赔上了时间成本和机会成本。
如何评估培训的效果
不止一次有人这样问：培训好像没什么用，听的时候都觉得有道理，过几天就忘得差不多了，到底应该如何评估培训的效果？
对于企业培训来说，很多时候只停留在教育上，其实更重要的是训练。训练是一种透过成人学习的方式，而达到改变行为的过程，训练的目的在于改变行为和提升绩效表现的能力，训练是为了"做到"。
培训跟刷牙一样，父母教小孩子刷牙，教的过程就是培训，小孩子能否坚持刷牙，关键不在于教得怎样，而在于父母有没有鼓励、监督，让小孩子不断练习，直至养成习惯。试问今天会有哪个大孩子觉得早上起来刷牙、洗脸是一件很麻烦、很难做的事？会浪费时间？我相信极少。恰恰相反，如果你不让他刷牙洗脸，他反而会觉得不舒服--因为习惯了。
同样，我们能否让员工把培训学到的知识、技能变为自己的习惯？学习大家都愿意，练习却似乎没什么人愿意。我们有没有这样一种机制，在保证员工学习的同时，也保证员工的练习？就像部队的新兵操练，头三个月，都是些最简单、最基本的"立正、稍息、左右前后转"，这么简单的动作，哪怕智商不高的人也能在15分钟内学会，为什么要练三个月？就是要将一些基本的工作技能练成一种条件反射，练成根深蒂固的习惯。
培训在企业经营中起着重要作用， 但并不意味着部门主管可以对下属不负有培训和发展的责任，觉得培训是培训部的事。培训人员的作用更多是对员工进行基础"加工"而已，员工能否拥有良好的工作习惯，更主要得靠主管的激励和督导，让员工反复练习。
有一句话说得很有道理："知道不等于得到"，从严格的意义上说，我们现在实行的是教育，而不是训练。教育是让你"知道"而已，不保证每个人能"悟到"；即使"悟到"，也不一定能"做到"，"做到"不等于最终能"得到"，所以"知道不等于得到"。
至于"如何评估培训效果"，我们可以用一个惯用的手法：诊断需求一设立目标-执行方法-评估效果。其中"诊断需求"很重要，就像医生不对症下药，可能会令患者病情加重，而名医与庸医的区别在诊断这个步骤上就能区别出来。
另外，台湾的王永庆举过一个例子，说明培训的效果评估的关键：
一般工厂均有一些秘密，不欢迎人家参观。对于工厂的秘密，参观者若是无意探求，即使开放给他自由参观，看了也是不懂，没有一点用处的。若是该项秘密正是他研究再三而不可得的，参观者一眼看到，心领神会，他的参观才有用，因为那个秘密是他梦寐以求的，所以他能够很快地得到。
同样的道理，受训者必须是下过一番功夫，知道自己所欠缺的是什么，需要的是什么，请专家来指导，就像开放秘密让他参观，他需要什么便得到什么。如果平常的工作是糊里糊涂的，不追求改善，不知道自己的需要，给他参观秘密也没有用，则专家的指导对于他也是无帮助的。
作为一个受训者，你是知识的买方，买与不买的决定权掌握在你自己手中；而作为员工，你却成了能力的卖方，购买与否的决定权掌握于他人之手。对于每一次培训，你的着眼点在于如何迅速地将买进的知识转化为自己的能力。
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2楼 努力做得最好
学习
1楼 喜子
学习！