家族企业如何避免“富不过三代”

    将近75年前，一位极富个人魅力的巴西企业家恩里克·罗塞特（Enrique Rosset）在圣保罗创立了一家以自己名字命名的纺织品及服饰制造公司。大约四十年后，恩里克和他的长子决定收购一家叫做Valisere的内衣公司来使公司业务更加多元化，Valisere的产品面向高端市场，但当时它正在走下坡路。经过几十年的奋斗，恩里克和他的四个儿子将公司打造为南美市场领先的纺织、服饰制造商。上世纪九十年代，罗塞特集团（Grupo Rosset）进军泳装市场并大获成功。

　　但是，罗塞特家族清醒地意识到他们正面临严峻的战略挑战：大型购物中心的崛起严重威胁了巴西小型零售商的生存，而这些零售商正是公司最重要的分销渠道；来自中国的进口商品开始给公司带来激烈的竞争；除非也进行技术创新，否则数字纺织印花技术的普及会严重削弱公司在生产上的竞争力；恩里克的几个儿子已领导公司二十年，他们当时面临重大选择，要从5位第三代家族成员中选出公司的领导人。

　　美国有一句广为流传的格言：从蓝领回到蓝领只需三代。它生动地描述了家族企业在传承三代之后极高的失败机率。在其它语言中，意思相近的格言也比比皆是。而数据支持了这种悲观的论调：70%的家族企业在第二代接手之前倒闭或被转卖，只有一成在传承到第三代时仍能存活并且为私人拥有。一般企业的CEO平均任期为6年，形成鲜明对比的是，很多家族企业的领导人可能掌权20年到25年，而这种超长的任期使公司难以应对科技、商业模式和消费者习惯的转变。全球化给今天处于发展中市场的家族企业带来了新的挑战，从很多方面来看，领导家族企业的任务从未像现在一样艰巨。

　　家族企业的高失败率看似不可避免，但实际并未如此。在对家族企业做咨询工作时，我们发现它们常常重复地掉进同样的陷阱内。学会发现并避免这些陷阱，可以提高家族企业长期生存的概率。

陷阱一：“这里永远是你的备胎”

　　有些家族企业的所有者会把加入公司变成子女应尽的义务，这样做的结果往往只会事与愿违，因为人为“制造”出来的这一大堆管理者对公司根本不感兴趣。当然，在更多的情况中，我们看到父母们会强调如果子女愿意，他们可以自由地加入公司。如果家族企业业绩出色，这些子女的成长条件一般会十分优越，这也大大扩展了他们成年后的职业选择。而对公司的继承往往会被子女理解为一种无需言明的约定：公司永远留有自己的位置，这导致了这些子女把家族生意当作人生退而求其次的选择。

　　我们遇到很多家族企业的继承人，都是在做其它生意失败后，或在二十多岁的时候（有的是三十多岁）还在追寻成为令人心驰神往的运动员、艺术家或音乐家的梦想，直到他们40多岁的时候，才毫无准备地接手公司的管理权。这些后代依靠自己的家族血统，而不是管理经验，继承了领导职位，这也增加了家族企业失败的概率。

　　逃脱陷阱的方法：

　　坚持适当的训练和甄选

　　家族后代进入家族企业是很自然的事情，但是应该让继承人尽早地接触公司业务，这样可以让他们有充分的时间和准备，来确定是否愿意或者适合在家族企业内追寻自己的职业目标。但公司的职位不应该成为子女的特权。如果他们想加入公司，子女不应得到特殊对待。我们最近发现如果能达到以下条件，子女加入公司的效果最好：（1）获得学士学位——有些情况下为硕士学位；（2）在家族企业外获得几年相关的专业经验；（3）与非家族成员竞争同一个开放职位。

　　在我们了解的一家欧洲企业，如果家族成员想要申请公司职位，年龄须在26岁以上，拥有商科或工程学的硕士学位，会说三种语言，还要在5年内在其它公司获得两次晋升。而且他们只有一次进入家族企业的机会：一旦未被录取，他们就必须另寻高就。

　　即使那些已经雇佣大量家族成员的企业也可以从严格的表现和潜力评估中获益。乔那皮特（Johannpeter）家族的四位第四代成员已经成功地运营Gerdau S.A公司超过20年，九十年代中期，当他们还远未到退休的时候就开始思考公司传承的问题。他们雇佣了一家调查机构来评估公司60位高管的工作，其中包括5位第五代家族成员，他们根据评估结果来任命新建的公司执行委员会成员。通过这种客观的评估，他们鼓励一些家族成员在其它地方追寻他们的职业目标，后来证明那些自愿离开的家庭成员都在其它领域获得了成功。

　　四年后，家族与另一家外部咨询机构合作推举了5名CEO候选人，其中有两位是家族属于第5代的一对堂兄弟，他们都积累了丰富的企业经验。

　　公司指派这两人到美国顶尖商学院接受先进的管理培训，然后相应地将他们安排在关键业务部门工作数年。2006底，公司任命表现最好的家庭成员为CEO，其堂兄弟则被任命为COO辅佐他。直到今天，当时的5位CEO候选人中的四位还在Gerdau公司工作，而公司的年收入已从2006年的130亿美元增至2010年的200亿美元。

陷阱二：企业成长跟不上家族成长

　　一个经常被忽视的问题就是：通常家庭的成长要比企业的成长快（最起码在欧美国家是如此）。假设公司创始人有三个子女，每个子女又会有三个孩子，三个孩子各自找到配偶，那么在三代内，家族就可能会有至少25人（包括他们的配偶）正在或希望为家族企业工作。很多企业根本没有足够的岗位来雇佣所有的家庭成员。

　　逃脱陷阱的方法：

　　平衡好家庭成员进入企业的数量和发展规模之间的关系

　　实际上，在企业避开陷阱一的同时，陷阱二的威胁性也降低了，因为避开陷阱一的家族企业只任用对公司有投入感、合格的家庭成员。另外一种解决方案，就是制定企业成长战略，为更多的家庭成员创造工作岗位。

　　Mitchells公司是一家面向高端市场的服装零售企业，位于康涅狄格州的西港市，它采取的就是这样的策略。杰克·米歇尔（Jack Mitchell）和他的兄弟比尔从他们父亲艾德手里继承了这家创立于1958年的公司。

　　十年前，当杰克和比尔考虑将公司领导权交给他们的7个子女时（每个人都获得了大学学位，并且在加盟公司前积累了一定的相关经验），他们意识到企业必须扩大规模以提供足够多的高端职位。Mitchells公司的核心竞争优势，是他们的客户关系的管理系统（CRM），它可以让公司的销售人员与客户“绑定”关系，并向他们提供适合他们的产品。

　　1995年，Mitchells公司收购了位于格林威治附近的一家每况愈下的男士制衣公司，并引入自己的CRM系统使这家公司扭亏为盈。

　　自那以后，公司又接连收购了位于长岛和北卡罗来纳州的零售商店，然后指派下一代家庭成员去经营位于这些地区的商店。这一策略不仅带来了足够的营收以雇佣数量众多的家庭成员，还为他们每一个人提供了他们自己的生意。

陷阱三： 遗传性缺陷

　　关于家族企业最令我们吃惊的发现是：父亲和儿子（女儿身上的这种现象也越来越多）会倾向于精通家族企业中的同一个领域，无论是财务、运营还是市场。

　　由于几个方面的原因，这可能会给公司带来麻烦。其一，由于遗传因素，下一代的公司领导者可能无法获得跨领域技能，而这恰恰是作为企业的最高决策者所急需的；第二，在亲近的家庭成员互相管理之下，个人亲情能够阻隔坦诚的反馈和指导式的干预。这些因素综合到一起会导致未来一代的领导力真空，这将使得当前一代家庭成员不得不长期呆在金字塔顶，从而限制了公司对变化的适应能力。

　　逃脱陷阱的方法：

　　任命非家庭成员的导师

　　在小企业中，避免家庭成员管理其他家庭成员的现象是不现实的，但即便如此，公司应尽量压缩家庭成员与直系亲属一起工作的时间。有些公司会为每一个年轻的家族成员指派一位有经验的、来自家族外的导师，由他们提供客观的表现评估和批评性的意见，而这些都是非家族企业的常用做法。为保证这一策略奏效，导师们必须拥有“保护伞”，来保证免于家族的报复。

　　创造一个没有裙带关系的家族企业是不现实的，我们也要认识到家族企业的运营方式是截然不同的，即使是规模最大的、公开上市的家族企业也和非家族企业在股票红利上有不同的管理方式。另一方面，家族所有制也是一种有益的制衡，因为大多数经理人更容易受到短期激励的诱惑。但是，家族企业想长期生存下去，就必须制定规范的政策，无论是在如何用人、晋升的选择上，还是在如何平衡家族和企业之间的利益方面。如果更多的公司能够采取以上策略，并在变化莫测的世代传承中生存下来，每一个人都会成为受益者。