招工难,退工也难,HR天天行走在刀锋火尖上,步步难行啊。唠叨归唠叨,工作还是要认真做的。
首先找到经理老王,了解以下信息1)辞退小张的原因:该岗位在招聘时是否有明确的素质要求,员工入职后有没有绩效考核,表现不行的具体事例或数据有没有,如果以上证据齐全,则属于有充分的证据可以考虑辞退;2)小张是否在试用期内,是否已经办理转正手续?这关系到辞退时限的问题。3)有没有通过通过可能通过培训提升其能力,满足岗位需求的可能?4)能否通过调岗解决此问题?5)小张离职,谁来接替其工作?该岗位是否需要补充人员,是否有储备人才?如果是在试用期内且有确凿的证据证明小张业绩差难以满足岗位要求,则可按照公司规定正常办理离职手续,试用期后则需要30天;如无明确证据,如果强制辞退可能导致员工请求仲裁,会给公司带来什么样的负面影响和经济损失,这些问题都要提前与老王讲解清楚,让用人部门认真对待员工,不要不顺心就都推给HR。并且为后期招聘做好铺垫,避免用人部门将业绩不好的缘由推到HR头上说是因为招聘不到位造成的。
然后,找小张。在掌握确凿的证据后,单独找小张谈话。1)先是与其沟通工作内容及进展,在一定程度上肯定其努力。2)在工作中是否存在什么样的问题和困哪?3)造成这些问题的原因是什么?4)这些问题给公司带来什么样的负面影响?透漏部门对其表现不满的信号,并婉言劝其主动离职,否则上下级关系不顺,以后工作更难以开展。凭着自己在HR圈子的人脉,帮助其介绍其他合适的就业机会。
第三,如果小张听劝主动离职的话,HR行动必须迅速,避免日久生变,尽快给其办理离职手续,手续一定要齐全,不要留下漏洞或把柄,让员工日后有仲裁的风险。
第四,向老板汇报工作进展,并提醒日后在处理此等问题上需要注意的方式,可能存在的风险,给老板补补课,避免日后此类事件的重复发生。
第五,找老王。总结此次事件中存在的风险和处理方式,给用人部门补补法律课,同时探讨招聘新员工需要注意的问题,以及新员工相关素质能力评估及绩效管理的方式方法。
问题时时有,既要做到防患于未然,又要做到避免重复时间的发生。