推荐绩效败局

作者 sandwich... 2013-01-14 14:57 596

在学习绩效管理的过程中，我们总是希望能寻找到一些行之有效的方法去设计绩效考核。于是，我们找到了360度考核、KPI、平衡计分卡，或者创新性的把这些考核工具进行变形或者组装。目的只有一个，就是希望能够做好绩效，并建立绩效管理体系。

我们的初衷是好的，但很多时候出现的并不如我们想象中的结果。HR做出来的考核方案，看上去完美，落实下来却达不到老板的期望，最后或者因落实困难，或者无操作意义，或者引起各部门的争端和利益冲突被迫夭折告终或流于形式，达不到绩效考核的目的。

导致绩效败局的情况有很多种，以下情况比较常见：

1、陷入360度考核漩涡

在考核过程中，我们都希望全面地对一个员工进行评价，以获取员工最真实的信息，从而得出考核结果。于是我们设置了很多项目评价，包括自评、下属评价、同事评价、上级评价、间接上级评价、客户评价等等。对于一个着手建设考核体系的企业来说，这样大范围的考核，需要花费的人力物力成本十分巨大，而且整个考核制度中水分很多。自我评价方面，员工为了取得高分数，无可避免的把自己的分数拉高；下属评价，下属鉴于对自身升职加薪考虑，也会把分数拉高；同事评价，鉴于现实情况来说比较真实；上级评价，上级如看见员工自评过高，从行为心理上都会把分数评得略低一点，就像一个天气调节器那样；间接上级评价，如果是一些较大的公司，可能连被评价者是谁也不清楚，为了大家好过点，通常都把平均分评到85或90以上；客户评价，这些客户都是该员工的客户，他想客户怎么评就怎么评，或者客户碍于合作关系，一般都会评高。如此一个循环下来，能得到一个真实的绩效评价又有多少呢？劳民伤财且不真实不合理的结果，最终只会流于形式。

如果不是成熟的绩效考核系统，很难承担起如此庞大的评价体系。对于刚着手建设绩效管理的企业或大多数企业，做360度考核，为避免以上败局，就必须把握好2个关键环节。第一，只需要最能体现评价真实性的人参与评价。第二，自评和上司评价分开评，采用不同的评价内容，互不相干，就不会意见所左。

2、KPI全部被PK掉

比如说对生产部门的评价，我们常常想到的KPI指标是：生产效率、生产质量、生产成本、生产安全、5S管理等。如果叫你为这些指标打上权重系数，我想很多HR都会对生产效率打30%-40%，生产质量打30%-40%，生产成本10%-15%，生产安全5%-10%，5S管理5%-10%吧。生产部门，对生产效率和质量通常都占50%以上的分数，那么后面的成本、安全和管理呢？？只有5%或10%的分数，如果你是生产部门的主管，你会花很多时间和精力上去做安全、成本、管理吗？？因为这几部分，只是占考核中的很少分数。那么对于考核来说设置这些指标又有什么意义呢？结果只是把里面的指标PK掉！！！

有人说，成本控制、生产事故、管理等对于生产车间来说也很重要啊！是的，但是这几部分，是生产部门必须做好的，不是说做得好就有奖励，成本稍微大点、生产发生了小事故、管理不算太糟糕，就拿少一点的奖金。这些属于部门必须做好的工作和义务，不应设置正值权重，而是设置负值权重。出事故、管理不善、成本超标是不应该出现的，出现了证明部门没有做好这些基本的工作，应进行扣罚。

3、部门指标独立，互相扯皮

考核指标因部门不同而设置不同。就拿4个部门来举例：市场部（客户流失率、新客户达成率、旧客户返单率）、销售部（销售额、利润率、回款率）、采购部（采购完成率、成本控制）、生产部（产品生产率、产品质量）。如果各部门单独指标，就可能会发生这样的情况：销售部接了订单，然后催促生产部生产，生产部说本月已经完成了计划生产量，车间没有多余的人手和物料；生产部向采购部提取物料，采购部说材料要在规定的采购周期内完成，采购周期是X天。最后产品不能按时生产出来，无法交给客户，导致客户流失，市场部达不到指标要求，开始怪责销售部，销售部怪责生产部，生产部推给采购部……因举例的部门比较少，现实中这种只为部门绩效达标而互相扯皮的现象更为复杂。到最后，各部门对各部门都有怨气，大家互不合作，又何来效益？

解决方法是：公司经营应以团队形式的思维，各部门要互相合作，互相支持，要做到这样，绩效考核就要对各部门有一个共同的重点指标。比如上例中的，他们的共同指标是销售率、利润率。如果所有部门都围绕这个指标运转，行为态度就会发生改变：生产部门会发动人手，并及时和采购部联系，采购部立刻制定采购计划，缩短进货周期，全力配合生产部。生产部按质按量完成产品，及时交货，销售率上去了，市场部积极寻找新客户，巩固旧客户，这样的良性循环就会发生。

以上只是绩效败局的举例。在企业管理中还存在不少这样那样的绩效败局，总结败局出现的情况，是为了更好结合企业实际来建设绩效管理体系。

绩效管理是一个很大的范畴，如果把绩效管理比喻成一头狮子，绩效考核只是TA的尾巴。绩效管理，就是在这样一个个绩效败局中，不断去讨论、修正、设计，再讨论、再修正、再设计，最终完成完善的绩效管理体系的。所以，不要害怕出现绩效败局，但一定要总结出现败局的原因，不断修正，跟进，管理，这是企业管理的成长和必经的过程！

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